希捷公司的管理者明確作出了不開發(fā)這項破壞性技術的決定。在其他案例中，管理者確實同意利用各種企業(yè)的資源來開發(fā)具有市場破壞性的產品，但在作出如何實際分配時間和資金的日常決策過程中，工程師和營銷人員會以確保企業(yè)的最大利益為出發(fā)點，自覺或不自覺地剝奪了及時啟動破壞性創(chuàng)新項目所必需的各種資源。

當數據控制公司（領先的14英寸驅動器制造商）的工程師們正式受命開發(fā)該公司第一批8英寸硬盤時，消費者已經開始尋找每臺電腦的平均容量達到300MB的硬盤驅動器，而數據控制公司的第一代8英寸硬盤所能提供的容量還不到60MB。8英寸硬盤項目并沒有得到太多的重視，負責這一項目開發(fā)的工程師不斷被抽調去解決14英寸硬盤所出現的問題，因為14英寸硬盤是為更重要的客戶設計的。類似的問題在昆騰公司和Micropolis公司開發(fā)525英寸硬盤產品的過程中也曾出現過，并導致產品被延遲推出。

步驟3：成熟企業(yè)加快對延續(xù)性技術的開發(fā)步伐

為了滿足當前消費者的需求，市場營銷經理會對其他一些延續(xù)性技術項目產生影響，比如使用更好的磁頭，或開發(fā)新型記錄碼。這些項目滿足了消費者的需要，并且可以針對大型市場獲得維持增長所必須的銷售額和利潤率。盡管這通常意味著研發(fā)費用的增加，但相對于對破壞性技術的投資，這種延續(xù)性投資的風險似乎要小得多，因為消費者是現成的，消費者需求也是已知的。

例如，希捷公司在1985至1986年作出的擱置35英寸硬盤開發(fā)的決定似乎非常合理。希捷公司對低端市場的看法（根據硬盤驅動器軌線圖）使它更傾向于作出1987年35英寸硬盤的總體市場規(guī)模較小的預測。低端市場的毛利潤尚不確定，但生產主管認為，35英寸硬盤的單位容量成本要比525英寸硬盤高很多。希捷公司對高端市場的觀點則截然不同。它認為，容量為60~100MB的525英寸硬盤的銷售額預計將在1987年達到5000萬美元。而面向60~100MB市場的企業(yè)可賺取35%~40%的毛利率，而希捷公司在其銷售額很大的20MB硬盤上實現的利潤率在25%~30%之間。因此，在希捷公司通過開發(fā)ST251系列硬盤驅動器來提高市場定位的競爭性提案獲得積極評價時，將有限的資源用于開發(fā)35英寸硬盤對希捷公司來說就顯得毫無意義了。

希捷公司在擱置了35英寸硬盤項目后，開始以極快的速度推出新型525英寸硬盤產品。在1985至1987年，希捷公司每年推出的新型號產品的數量分別是上一年市場同型號產品總數的57%、78%、115%。在同一時期，希捷公司還把復雜、先進的新組件技術，例如薄膜磁盤、音圈電機音圈電機比希捷此前使用的步進電機要貴得多。盡管這并不是市場上的新產品，但對于希捷來說，這是一種全新的嘗試。、運行長度限制碼（RLL）和嵌入式小型計算機系統(tǒng)接口（SCSI）界面，運用到新型號產品中。顯然，這樣做的目的是為了在競爭中擊敗其他成熟企業(yè)，而其他成熟企業(yè)也在進行類似的改善活動，而不是對新興企業(yè)從低端市場發(fā)起的攻擊作好防備。