可持續(xù)價值創(chuàng)造

可持續(xù)發(fā)展與股東價值創(chuàng)造類似，是個多維度、多方面的挑戰(zhàn)。然而，就像哈特和米爾斯泰因提到的，大多數(shù)經(jīng)理人看待可持續(xù)發(fā)展問題的框架，不是“從多個維度看到機(jī)會，而從一個維度感到累贅”（在我們在105頁中介紹的五個階段中，管理處于“不合規(guī)”或“合規(guī)”階段企業(yè)的經(jīng)理人尤其如此）。哈特和米爾斯泰因首先提出的“可持續(xù)發(fā)展價值框架”（Sustainable Value Framework），簡潔而精致地處理了這個問題（見圖9.2）。

“可持續(xù)發(fā)展價值框架”采用了前面提到的、同樣的時間-空間框架，但是在這個框架中，包括了企業(yè)當(dāng)前面對的社會和環(huán)境挑戰(zhàn)。這個框架已為不同規(guī)模、不同行業(yè)的許多企業(yè)采用，也為企業(yè)與非企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的廣泛的聯(lián)盟所采用。比如，位于加拿大“化學(xué)谷”（Chemical Valley）中心的安大略省薩尼亞市，把來自政府、企業(yè)和社會的各界領(lǐng)導(dǎo)人召集到一起，共同關(guān)注和探討各自領(lǐng)域的現(xiàn)狀及未來可能的機(jī)會。他們在一起緊張工作了一段時間，使用這個“矩陣框架”，創(chuàng)造了一個實現(xiàn)他們的共同愿景的計劃，他們的共同愿景是演化過渡到一個更加清潔的“混合生物”（bio-hybrid）經(jīng)濟(jì)，用生物質(zhì)原材料替代傳統(tǒng)的石油和天然氣原料。

這個框架顯示了可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)核心職能之間的聯(lián)系。正向哈特和米爾斯泰因所指出的，許多企業(yè)高級管理人看到這個模型之后就意識到，這樣的聯(lián)系以前從來就沒有建立過。如果企業(yè)的經(jīng)理人和員工對自己組織的可持續(xù)發(fā)展努力感到悲觀失望，那往往是由于他們看不到可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)如何才能聯(lián)系起來。其結(jié)果是，企業(yè)作出的努力往往是雜亂無章的，趨向于被動反應(yīng)，與企業(yè)的核心宗旨和業(yè)務(wù)計劃也沒有什么聯(lián)系。

這個框架幫助人們從不同的角度去審視自己組織的行動，同時也顯示出，大家如何才能共同工作，創(chuàng)造和保持價值，大家如何才能簡化戰(zhàn)略決策制定的過程。

圖9.2 可持續(xù)發(fā)展價值框架

可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動力

有許多各不相同的力量驅(qū)使企業(yè)走向可再生經(jīng)濟(jì)，然而，可持續(xù)發(fā)展價值框架幫助我們把它們分為四個寬泛的類別，這就使我們得以更好地了解，可持續(xù)發(fā)展的實踐如何才能與公司的核心戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。

第一類力量，或許也是比較明顯的力量，與過去兩個世紀(jì)中逐漸發(fā)展的工業(yè)化進(jìn)程及其副作用有關(guān)，比如，物料消耗、環(huán)境污染以及生產(chǎn)過程中的廢棄物。企業(yè)可以通過降低與其活動相關(guān)的物料消耗和污染，立即創(chuàng)造價值。