當(dāng)被問(wèn)到靠什么生活時(shí)，大多數(shù)工人只描述了每天做的工作，卻沒(méi)有談到他們?cè)硖幤渲械倪@家大企業(yè)的目的。他們大多覺(jué)得，自己對(duì)身處其中的系統(tǒng)只有很少的或者根本沒(méi)有任何影響力。他們干自己的工作，花時(shí)間做事，還要試圖應(yīng)付自己掌控范圍之外的各種影響力。結(jié)果，他們總是把自己的責(zé)任限定在自己的職位界限之內(nèi)。

多年前，底特律一家汽車公司的經(jīng)理們告訴我，他們?cè)鸱诌^(guò)一輛日本進(jìn)口汽車，想知道為什么日本人能在某種組裝線上，以低廉的成本達(dá)到非常出色的精確度和可靠性。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，那輛車的發(fā)動(dòng)機(jī)缸體上有三處都用了同一種標(biāo)準(zhǔn)的螺栓。每一處螺栓都固定了一個(gè)不同種類的部件。而在美國(guó)車上，這三處組裝需要三種不同的螺栓，也就是說(shuō)要有三種不同的扳手和三種不同的螺栓存貨，這使組裝工作速度更慢、成本更高。美國(guó)人為什么要用三種不同的螺栓呢？因?yàn)榈滋芈傻脑O(shè)計(jì)公司有三組工程師，每一組只對(duì)“他們自己的”部件負(fù)責(zé)。而日本汽車設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)總設(shè)計(jì)師，整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的組裝程序，或許還有更多，都由這個(gè)人負(fù)責(zé)。而具有諷刺意味的是，每一組美國(guó)工程師都認(rèn)為自己的工作很成功，因?yàn)樗麄兊穆菟ê徒M裝都一樣好用。

當(dāng)組織中的人們只關(guān)注自己的職位時(shí)，他們就對(duì)所有職位之間因相互關(guān)聯(lián)而產(chǎn)生的結(jié)果缺乏責(zé)任感。另外，當(dāng)結(jié)果令人失望時(shí)，要找出其原因也會(huì)很困難。你所能做的就只剩下猜測(cè)，“一定有人把事情給搞砸了。”

障礙2 “敵人在外部”

一位朋友曾講到他給一個(gè)參加美國(guó)少年棒球聯(lián)盟（Little League）的男孩當(dāng)教練的故事。有一次，那個(gè)男孩在球場(chǎng)的右側(cè)外野一連三個(gè)高飛球都沒(méi)接住，他甩掉手套走進(jìn)休息區(qū)，憤憤地說(shuō)：“這個(gè)破球場(chǎng)，沒(méi)人能接著球！”

當(dāng)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，我們每個(gè)人都有這種傾向：去責(zé)怪我們身外的人或事。而有些組織則會(huì)把這種傾向提升成為命令，說(shuō)：“你們必須找到問(wèn)題的外部責(zé)任方，這是個(gè)原則。”市場(chǎng)部門責(zé)怪生產(chǎn)部門：“我們一直不能完成銷售指標(biāo)的原因是產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。”生產(chǎn)部門又責(zé)怪設(shè)計(jì)工程部門。設(shè)計(jì)工程部門再責(zé)怪市場(chǎng)部門，說(shuō)：“如果他們停止干擾我們的設(shè)計(jì)，讓我們真正發(fā)揮出設(shè)計(jì)產(chǎn)品的水平，那我們就能成為業(yè)界領(lǐng)袖?！?/p>

“敵人在外部”這一障礙的癥狀，其實(shí)是“我就是我的職位”觀念的副產(chǎn)品，是這種觀念導(dǎo)致的結(jié)果—觀察世界缺乏系統(tǒng)性。當(dāng)我們只關(guān)注自己的職位時(shí)，我們就無(wú)法看清自己的行動(dòng)在超越自己職位邊界范圍之外的影響。而當(dāng)我們的行動(dòng)所產(chǎn)生的影響回過(guò)頭來(lái)傷害到我們自己時(shí)，我們會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為這些新問(wèn)題是外部造成的。就好像被自己的影子追著，我們無(wú)法