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第四章 谷歌準(zhǔn)備騰飛(2001~2002)(5)

被谷歌 作者:(美)肯·奧萊塔


與此同時(shí),風(fēng)險(xiǎn)投資家正在推動(dòng)創(chuàng)收計(jì)劃。莫里茨懷疑施密特正是谷歌上上下下都可以欺負(fù)的合適人選。

施密特需要幫助來降低情感溫度,來提升谷歌的管理。這種幫助以比爾·坎貝爾的形式出現(xiàn),他當(dāng)時(shí)61歲,肌肉發(fā)達(dá),在整個(gè)硅谷都以“教練”而聞名。一度曾擔(dān)任哥倫比亞大學(xué)橄欖球隊(duì)主教練的坎貝爾,曾經(jīng)也是蘋果公司的高管以及硅谷多家公司的首席執(zhí)行官,其中包括Go公司和目前生意興旺的財(cái)捷集團(tuán),坎貝爾曾在那里與該公司的創(chuàng)始人并肩工作。約翰·杜爾知道,坎貝爾覺得有義務(wù)回饋硅谷,正是硅谷讓他發(fā)家致富,并擁有了一架私人飛機(jī)??藏悹柕闹?jǐn)慎是出了名的,這也正是他魅力的一部分。除了在母校雜志上刊登過他的人物特寫外,另外一次也是唯一一次人物特寫,是在《財(cái)富》雜志由詹妮弗·瑞恩戈德(JenniferReingold)撰寫的題為“神秘的教練”的一篇文章中。很多朋友都向坎貝爾表示了敬意,但坎貝爾不愿接受采訪。就連谷歌搜索也很少檢索到坎貝爾被媒體報(bào)道的內(nèi)容。

杜爾曾供職于坎貝爾所在的財(cái)捷集團(tuán)的董事會(huì),他呼吁坎貝爾向硅谷公司年輕的領(lǐng)導(dǎo)者提供指導(dǎo)??藏悹枙?huì)定期參加杜爾的公司中15人左右的dot-com(.com)首席執(zhí)行官客戶晚餐會(huì)。這些集會(huì)被命名為坎貝爾訓(xùn)練營,“不過不允許我參加”,把坎貝爾看做“我最要好的兩個(gè)朋友之一”的杜爾說。2001年夏末,杜爾請(qǐng)他的朋友施以援手,幫助施密特以及谷歌的兩位創(chuàng)始人?!拔矣X得這是一個(gè)機(jī)遇,值得坎貝爾花時(shí)間,”他說,“施密特不曾做過谷歌即將成為的那種規(guī)模的公司的首席執(zhí)行官,布林、佩奇和施密特需要教練?!?/p>

在硅谷,教練坎貝爾無論對(duì)于新老朋友都是一塊磁鐵。除了擔(dān)任財(cái)捷集團(tuán)的董事會(huì)主席外,他還是蘋果公司聯(lián)席外部董事、史蒂夫·喬布斯為數(shù)不多的心腹之一。周末和晚上,當(dāng)大學(xué)或職業(yè)橄欖球以及籃球進(jìn)行比賽電視轉(zhuǎn)播時(shí),在帕洛阿爾托市中心的古老職業(yè)體育酒吧(OldProsportsbar)中,經(jīng)常會(huì)看到坎貝爾和一幫密友的身影。在這間他所擁有的酒吧里,斯坦福大學(xué)的學(xué)生經(jīng)常流連忘返??藏悹枙?huì)在酒吧中間要一張桌子,上面高高地堆著漢堡包、炸薯?xiàng)l、比薩以及他最喜歡的飲料——BudLite啤酒。雖然只有不到6英尺高,但坎貝爾卻很容易被人發(fā)現(xiàn),并不只是因?yàn)樗强夏岬鲜降拿┎莅愕幕野l(fā)爬滿了前額,還因?yàn)樗且粋€(gè)不停走動(dòng)的家伙,在房間里走來走去與人擊掌相慶、熱烈擁抱、舉拳祝賀,并派發(fā)棒球帽??藏悹柸侨俗⒛康卮髦幻短卮笮偷母鐐惐葋喆髮W(xué)1962年橄欖球冠軍戒指,體重只比在大學(xué)擔(dān)任線衛(wèi)時(shí)重了三四磅。在古老職業(yè)體育酒吧中,坎貝爾常常喋喋不休,而在賽場(chǎng)之外,他對(duì)記者的采訪則有些過敏,甚至與朋友待在一起時(shí)也不與密友們交談。   2007年,坎貝爾罕見地和兩個(gè)麥肯錫合作伙伴一起接受了《麥肯錫季刊》(MckinseyQuarterly)的采訪,他說在谷歌這樣的地方,有些事情對(duì)工程師就像音樂一樣:“被賦予自主權(quán)的工程師是你在公司所具有的唯一重要的事情?!彼劦搅丝萍脊荆€繼續(xù)談到為鼓勵(lì)創(chuàng)新,“你必須當(dāng)心不能讓工程師依賴市場(chǎng)銷售人員。對(duì)我來說,發(fā)展就是目的,發(fā)展能讓創(chuàng)新獲得成功。創(chuàng)新能夠使你成功擁有偉大的工程師,而不是偉大的產(chǎn)品營銷人員?!彼€說,聰明的科技公司主管應(yīng)該整天花時(shí)間“除了評(píng)審項(xiàng)目以外不做任何事情”,一整天都和整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)一起,以便能夠理清那些項(xiàng)目的頭緒,剔除那些前景不好的項(xiàng)目,并把改正過的主體部分放在看起來前景最美好的項(xiàng)目上。

在解釋坎貝爾在谷歌的橋梁建設(shè)者的作用時(shí),莫里茨說:“坎貝爾的貢獻(xiàn)一直是讓情感因素遠(yuǎn)離決策。他更加客觀,一直被看做中立的信息源和公平的人。”莫里茨解釋說,客觀性是必需的,因?yàn)椤澳阌袃蓚€(gè)年齡20多歲的公司創(chuàng)始人,而施密特則比他們大了20多歲,你必須讓彼此并不了解的人們之間的關(guān)系運(yùn)轉(zhuǎn)正常。公司創(chuàng)始人表示懷疑是很自然的,起初有些碰撞坎貝爾都幫忙搞定?!惫雀枇硗庖晃恢槿耸空f,最大的碰撞并不在施密特和兩位創(chuàng)始人之間,而是與董事會(huì)兩位風(fēng)險(xiǎn)投資家杜爾和莫里茨分不開:“施密特有個(gè)提示板,提示板給人的印象是布林和佩奇并不受重視。當(dāng)初他們讓施密特進(jìn)公司時(shí),并不希望他管那么多,到如今則想讓他事無巨細(xì)都管起來?!彼麄兿胱屖┟芴馗优Φ赝苿?dòng)搜索引擎賺錢。杜爾和莫里茨“都不耐煩了”,施拉姆說。他一直充當(dāng)兩位創(chuàng)始人和董事會(huì)之間的橋梁,并令人愉快地把這種角色傳給了坎貝爾。

“我愿意與布林和佩奇一起坐下來,試著弄清楚他們或多或少究竟希望從施密特那里得到什么,”坎貝爾回憶道,“然后再和施密特坐在一起聊一聊?!敝钡?005年,三年中他一直履行這種特殊的職能?;仡櫣雀璧纳?,那些坎貝爾既當(dāng)心理學(xué)家又當(dāng)教練的會(huì)議顯得尤其重要,否則公司可能已經(jīng)分崩離析??藏悹柕募缟峡钢粋€(gè)復(fù)雜的問題:他必須贏得公司創(chuàng)始人、施密特、董事會(huì)以及公司管理人員的信任,他必須幫助促成管理系統(tǒng)各司其職,幫助招募管理人員,對(duì)財(cái)務(wù)控制、董事會(huì)結(jié)構(gòu)以及會(huì)議管理提出建議。

人們可能認(rèn)為一個(gè)前橄欖球教練是個(gè)膽大妄為、狂暴、具有威脅性的人物,而坎貝爾聽起來就像是這樣的,因?yàn)樗巧畛?、嘶啞的聲音似乎是整天喊叫的結(jié)果。但他卻非常內(nèi)斂,雖然有時(shí)也妙語連珠,但更多時(shí)候是個(gè)傾聽者而不是談話者。施密特把坎貝爾的傾聽能力比做是心理學(xué)家的傾聽能力,并補(bǔ)充說:“當(dāng)他進(jìn)入一個(gè)房間,每個(gè)人都會(huì)微笑。我從沒見過這種情況?!钡┟芴赜终f“心理學(xué)家一向被看成消極的,”這也是他認(rèn)為“教練”的稱號(hào)更準(zhǔn)確的原因,“一個(gè)教練經(jīng)常會(huì)說‘我們干吧!’”


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