工商界崇尚英雄。我們對(duì)那些取得了看得見的成果的人，給予了太多的獎(jiǎng)勵(lì)和提拔，但如果出了問(wèn)題，我們就憑直覺(jué)認(rèn)為，一定有人把事情給搞糟了。

在啤酒游戲中，讓大家都陷入了困境的某個(gè)罪魁禍?zhǔn)灼鋵?shí)并不存在。我們不能怪任何人。拿故事中的三類角色來(lái)說(shuō)，每個(gè)人的意圖都好得不能再好了：都想服務(wù)好自己的顧客，都希望產(chǎn)品能在系統(tǒng)中平穩(wěn)流通，也都想避免問(wèn)題的出現(xiàn)。每個(gè)角色都對(duì)接下來(lái)要發(fā)生的事情進(jìn)行了合理的猜測(cè)，也都依此作出了決定。這些決定不但有著良好的動(dòng)機(jī)，而且符合邏輯。沒(méi)有誰(shuí)是不盡職的人。盡管如此，危機(jī)還是發(fā)生了-這是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中固有的。

過(guò)去20年間，啤酒游戲在數(shù)以千計(jì)的課堂及管理培訓(xùn)班里演練過(guò)。來(lái)自五大洲的不同年齡、不同國(guó)籍、不同文化、不同商業(yè)背景的人，都做過(guò)這個(gè)游戲。有些參與者以前根本沒(méi)聽說(shuō)過(guò)生產(chǎn)分銷系統(tǒng)，有些則對(duì)此十分熟悉。但不管怎樣，每次演練這個(gè)游戲，都會(huì)引發(fā)同樣的危機(jī)。一開始，是出現(xiàn)無(wú)法滿足的需求增長(zhǎng)，系統(tǒng)在運(yùn)作過(guò)程中積累起大量訂單。存貨賣光，延遲交貨的現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重。接著，啤酒大量到貨，訂單卻突然減少。在游戲結(jié)束的時(shí)候，幾乎所有參與者都守著賣不出去的大批存貨-舉例來(lái)說(shuō)，零售商給分銷商每周8箱、10箱、12箱的新增訂單，能讓啤酒廠新增上百個(gè)訂單，這種現(xiàn)象屢見不鮮。3

如果說(shuō)，足有數(shù)以千計(jì)的參與者，他們有迥然不同的背景，卻都表現(xiàn)出了同質(zhì)的行為模式，那么導(dǎo)致這種行為出現(xiàn)的原因一定超出了個(gè)人的范疇，它源于游戲結(jié)構(gòu)本身。

有更多的類似啤酒游戲的系統(tǒng)，它們?cè)诂F(xiàn)實(shí)世界的生產(chǎn)分銷系統(tǒng)中造成了類似的危機(jī)。例如，在1985年，個(gè)人電腦內(nèi)存條很便宜，也很容易買到，當(dāng)年的銷量下降了18%，使美國(guó)廠商遭受了25%~60%的損失。4但是到1986年底，短缺突然出現(xiàn)了，加劇了恐慌和過(guò)度訂貨的現(xiàn)象。結(jié)果，同樣的內(nèi)存條的價(jià)格漲了一到三倍。5半導(dǎo)體行業(yè)在1973~1975年也出現(xiàn)過(guò)類似的需求激增與崩潰現(xiàn)象。在整個(gè)系統(tǒng)經(jīng)歷了巨大的訂單堆積和大量的運(yùn)貨延遲之后，需求崩潰了。這時(shí)，任何產(chǎn)品都可能在一夜之間下架。幾年內(nèi)，西門子、西格尼蒂克公司（Signetics）、北方電訊（Northern Telecom）、 霍尼韋爾（Honeywell）和斯倫貝謝公司（Schlumberger）都紛紛通過(guò)收購(gòu)不景氣的半導(dǎo)體生產(chǎn)商，進(jìn)入了這個(gè)行業(yè)。6