隨著博士研究工作的進(jìn)行，我開始和到麻省理工學(xué)院我們這個(gè)小組來學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者見面。這些人很有思想，他們非常清楚各種流行的管理方式的缺陷。與多數(shù)學(xué)者不同，他們不是脫離現(xiàn)實(shí)的知識(shí)分子，他們積極參與實(shí)際工作，其中許多人正在建設(shè)新型的、分散式的、非等級(jí)制的組織，這樣的組織不僅注重業(yè)績(jī)，更注重員工的成長(zhǎng)和福祉。有些人還設(shè)計(jì)了激進(jìn)的公司哲學(xué)理念，把責(zé)任和自由作為核心價(jià)值觀。他們都有一種共同的、對(duì)創(chuàng)新的信念和行動(dòng)能力，而在社會(huì)其他部門這些都還十分少見。我后來逐漸認(rèn)識(shí)到，為什么在開放型社會(huì)里企業(yè)會(huì)成為產(chǎn)生創(chuàng)新的場(chǎng)所。原因在于，盡管企業(yè)也受到舊有的思想和習(xí)慣的束縛，但與公共和教育部門以及多數(shù)非營(yíng)利組織不同，它們有進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的自由。此外，企業(yè)還有清晰的底線，所以它們所進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)是可以接受客觀標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)的，至少原則上是這樣。

但是，這些企業(yè)家為什么對(duì)系統(tǒng)思考感興趣？組織管理中最大膽的實(shí)驗(yàn)，最終一無所獲、石沉大海的情況太普遍了。局部自主權(quán)所產(chǎn)生的企業(yè)決策對(duì)整個(gè)組織而言往往成了災(zāi)難；“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”的練習(xí)雖然集中改善了人際關(guān)系，然而大家對(duì)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的理解（心智模式）仍然大相徑庭；危機(jī)中的企業(yè)在獲得重生之后，其靈感卻隨著業(yè)績(jī)的改善而喪失殆盡；開始很成功的企業(yè)，雖然認(rèn)真善待顧客和員工，卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己陷入惡性循環(huán)，問題越是盡力解決就越嚴(yán)重。

當(dāng)我還是學(xué)生并隨后成為年輕教授的時(shí)候，我們都以為系統(tǒng)思考的工具可以給這些公司帶來生機(jī)。但我后來在和不同的公司的合作過程中逐步認(rèn)識(shí)到，只有系統(tǒng)思考是不夠的。我們需要新型的管理實(shí)踐者，系統(tǒng)思考只有通過他們才能發(fā)揮作用。那是20世紀(jì)70年代中期，當(dāng)時(shí)我們對(duì)于未來的新型管理實(shí)踐者會(huì)是什么樣子，只有一種萌芽概念，并沒有形成清晰的理解。1980年前后，隨著在麻省理工學(xué)院定期聚會(huì)的“CEO小組”的成立，這個(gè)概念便逐步清晰起來。CEO小組的成員包括漢諾瓦保險(xiǎn)公司的奧布賴恩、殼牌公司的德赫斯、米勒公司的愛德華?西蒙，以及模擬器件公司（Analog Devices Inc.，ADI）的雷?斯達(dá)塔（Ray Stata）。在后來的十多年時(shí)間里，又逐步吸引了蘋果公司、福特公司、哈雷-戴維森摩托車公司、飛利浦公司、寶麗來公司以及TCC公司（Trammell Crow）*加入進(jìn)來。