下一個因素是評估某個品牌、產(chǎn)品線、部門或企業(yè)是否有能力在其他市場創(chuàng)造贏利性增長。換言之，這個品牌、產(chǎn)品線、部門或企業(yè)是否具備某種獨特的資產(chǎn)，從而能夠幫助它在另一個市場實現(xiàn)增長？

沃爾瑪可以說是一個擁有較高潛在選擇性價值的公司范例。沃爾瑪實行的低成本運營方式，及其建立的廣泛的零售網(wǎng)為公司提供了一個顛覆其他市場的強大平臺。從歷史上看，沃爾瑪相繼通過進(jìn)軍白色家電、服裝、雜貨等市場領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了企業(yè)的大發(fā)展。截至本書成稿時為止，沃爾瑪正在探尋參與醫(yī)療保健和金融服務(wù)領(lǐng)域競爭的機遇。

另一方面，像達(dá)美航空這樣的企業(yè)相對而言則沒有那么雄厚的資源可以幫助其進(jìn)軍其他市場。達(dá)美航空公司在航空領(lǐng)域的長期競爭中所積累起來的專業(yè)技能，使它成為航空市場一個令人敬畏的競爭對手，但它進(jìn)軍新市場的能力相對較低。

判斷一家公司選擇性價值的大小需要詳細(xì)計算該公司全部資產(chǎn)組合――品牌價值、技術(shù)、創(chuàng)新能力、各種關(guān)系等――的價值，并評估這些資產(chǎn)是否可以轉(zhuǎn)移到鄰近的市場，或被用來創(chuàng)造新的市場。在進(jìn)行評估時，企業(yè)需要保持精確的平衡，他們需要考慮他們擁有多大的創(chuàng)新能力可被實際用于開發(fā)創(chuàng)新的增長領(lǐng)域。但他們必須牢記哈佛商學(xué)院教授霍華德·史蒂文森對企業(yè)家精神的定義：不計較所能掌控的資源，勇敢地追逐機遇。