本書詳述的許多發(fā)展都可劃歸為“破壞性創(chuàng)新”①模式（見“破壞性的定義”，了解破壞性創(chuàng)新的概況），破壞性創(chuàng)新者會(huì)給市場(chǎng)帶來一些完全不同的東西。在玩創(chuàng)新游戲時(shí)，他們不會(huì)力圖比他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手棋高一著，而是改變游戲規(guī)則。顛覆者通常更加注重產(chǎn)品和服務(wù)的便捷性、簡單性、包容性，或者價(jià)格可承受性，并以此來顛覆現(xiàn)有市場(chǎng)，或者創(chuàng)造一個(gè)全新的市場(chǎng)。學(xué)術(shù)研究和創(chuàng)新視點(diǎn)的實(shí)地調(diào)查表明，破壞性創(chuàng)新是創(chuàng)造新成長業(yè)務(wù)的一種更加可靠的方式。

艱難時(shí)世下，人們會(huì)很自然地認(rèn)為成長中的顛覆型企業(yè)將面臨更多的困難，因?yàn)檫@些企業(yè)雖然此前取得了一些成功，但尚未打入主流市場(chǎng)。畢竟，正在勒緊褲腰帶的消費(fèi)者和企業(yè)肯定不愿為他們尚不熟悉的成長型企業(yè)添磚加瓦。

歷史表明情況并非如此。創(chuàng)新視點(diǎn)曾對(duì)成長型顛覆企業(yè)（其定義為營業(yè)收入不到10億美元的顛覆型企業(yè)）如何面對(duì)美國過去三次經(jīng)濟(jì)衰退（根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)研究局的劃分，包括1980年~1982年、1990年和2001年）進(jìn)行過分析。

1979年，有11家成長型顛覆企業(yè)（例如英特爾、家得寶、紐柯和西南航空）符合這一標(biāo)準(zhǔn)。1979年~1982年，這11家企業(yè)收入的年均復(fù)合增長率高達(dá)22%。1989年~1991年，對(duì)11家成長型顛覆企業(yè)（包括百思買、思科、嘉信理財(cái)）的抽樣調(diào)查顯示，它們收入的年增長率達(dá)33%，而且發(fā)現(xiàn)了這些企業(yè)成長價(jià)值的投資者都獲得豐厚的回報(bào)。假如在創(chuàng)新視點(diǎn)抽樣調(diào)查的公司中，你向于1989年年底上市的9家公司各投資1萬美元，另向于1990年年初上市的思科公司投資1萬美元，那么到1991年年底，你所投入的10萬美元將變成近30萬美元（年回報(bào)率高達(dá)72%）。而如果在同一段時(shí)期向標(biāo)普500指數(shù)的成份股進(jìn)行同樣的投資，你的10萬美元投資只能變成約12萬美元。

這種模式一直持續(xù)到2001年的經(jīng)濟(jì)衰退。2000年~2002年，23家成長型顛覆企業(yè)――例如谷歌、亞馬遜和RIM（Research in Motoon，廣受市場(chǎng)歡迎的黑莓生產(chǎn)線制造商）――的收入增長了32%。