2003～2004賽季，盡管有中國聯(lián)通的冠名贊助，但是這年的CBA聯(lián)賽還是嚴重虧損。因此在2003～2004賽季總決賽開始之前，我當(dāng)機立斷，解除了原中籃公司總經(jīng)理的職務(wù)。

我希望能徹底擺脫為錢所困的日子，能憑借聯(lián)賽這個平臺，為國家隊、為青少年培養(yǎng)、為中國籃球事業(yè)的未來，多積攢點家底兒。為此，調(diào)研組和咨詢公司拿出了新的招商計劃，并提議，2003～2004賽季結(jié)?之后，開一個大型的招商會，隨即著手進行下一個賽季的招商工作。鑒于當(dāng)年聯(lián)賽的虧損，這個賽季的招商工作尤為重要，尤為關(guān)鍵，因為這是生死存亡之役。

以往CBA從沒有開過大型的招商會。這次我們放下身段，為了招商會能夠開得成功，調(diào)研組下了很大工夫，設(shè)計了精美的商務(wù)推薦書，圍繞招商會開始大造聲勢。

拿什么來吸引商家呢？用以前的方法顯然是不行的，調(diào)研組和前銳公司絞盡了腦汁。以籃協(xié)的名義和能力舉辦一個大型招商會是沒有問題的，但難就難在招商會前必須拿出一個完整的新賽季競賽方案，給商家一個清晰、可信而又有誘惑力的信號。當(dāng)時，盡管調(diào)研組和咨詢公司已經(jīng)工作了一段時間，但還沒有涉及到新聯(lián)賽的賽制問題，而新賽季的招商又迫在眉睫。項目中心的工作經(jīng)常是這樣，往往是事情推著人往前走。有些事情開始得很倉促，沒有充裕的時間論證，也容易引起矛盾，但做了效果通常還不錯。這次也只能這樣做了。

一般而言，企業(yè)和商家都在年底前安排第二年度的財政預(yù)算，決定贊助金額，所以應(yīng)該在年底前提出下一賽季的方案。而我們以往根本沒有這樣的概念，也缺乏計劃性，所以當(dāng)我們想到招商的時候已經(jīng)錯過了推介的最佳時機。盡管晚了我們也得抓緊做，而做又不是簡單的事情，尤其是改變賽制涉及到方方面面，包括聯(lián)賽開賽時間、輪次、場次、預(yù)算、電視轉(zhuǎn)播等，還需要錯開當(dāng)年的國際比賽，十分復(fù)雜，需要協(xié)調(diào)及多方面配合，作出一系列決定。然而，時間已經(jīng)十分緊迫，招商工作箭在弦上了。

當(dāng)時調(diào)研組和前銳公司提出了一套嶄新的理念和競賽辦法，包括“一個中心、三個服務(wù)”，即以CBA品牌建設(shè)為中心，服務(wù)球迷、服務(wù)媒體、服務(wù)贊助商的辦賽理念；采取取消升降級、實行南北分區(qū)、增加比賽場次、一周三賽等新的競賽?法；在商務(wù)體系上提出了取消冠名，采用滾動廣告板等方式，讓贊助商可以得到更好的回報等等。其中，比賽總場次達317場，比上賽季增加155場，增幅達到95％。這可真是一個“瘋狂”的想法，要知道，聯(lián)賽總場次的增加是職業(yè)聯(lián)賽的重要標(biāo)志。這可是一個重要突破，這在CBA聯(lián)賽歷史上是從未有過的事情，令人吃驚！但這套想法極具新意，也符合我們關(guān)于新聯(lián)賽的構(gòu)想。