但電動汽車尚屬于一片剛剛開發(fā)的新領(lǐng)域，充滿了未知因素，也許會花上很多學(xué)費、走上很多彎路，才能踏上順途。

隱忍的產(chǎn)權(quán)改革

1969年成立的萬向，其啟動資金全部來自于魯冠球個人投入的4000元，但在那個年代他不得不戴上一頂集體企業(yè)的紅帽子，并成為體制內(nèi)的“大紅人”。

作為從集體經(jīng)濟土壤中成長起來的魯冠球，他一直深得頭上這頂“紅帽子”的庇護，因為企業(yè)的效益大幅提升，他被視為中國改革的典型人物而被大肆宣揚，甚至在上世紀(jì)90年代初一度走上了美國《時代周刊》的封面。而魯冠球良好的社會形象，為萬向以后多年的順利發(fā)展起到了保駕護航的作用。

同時，他并未像其他一些戴過“紅帽子”的民營企業(yè)家一樣急功近利、急不可耐，以至于在急于“脫帽”時不慎感染“風(fēng)寒”從而危及企業(yè)生命。他一直在堅定、隱蔽、耐心地做著企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的工作。這樣，既不影響企業(yè)的迅速發(fā)展，又讓企業(yè)一直在自己的牢牢控制之中。

直到上個世紀(jì)80年代，魯冠球才開始尋求企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革。當(dāng)時他采取了極為明智的策略，那就是“擱置所有權(quán)，爭取控制權(quán)”。1983年，魯冠球與當(dāng)?shù)卣g達成了承包的契約關(guān)系；1988年，魯冠球又進一步采取“花錢買不管”的戰(zhàn)術(shù)，從當(dāng)時企業(yè)的3000萬凈資產(chǎn)中劃出1500萬作為當(dāng)?shù)卣耐顿Y，與政府之間確立了投資關(guān)系，讓萬向變成一個股份化的企業(yè)。

這恐怕是全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最早的產(chǎn)權(quán)制度改革。魯冠球的高明之處在于：這個產(chǎn)權(quán)設(shè)計外部邊界清晰，內(nèi)部邊界模糊。魯冠球聰明地繞開了最敏感的地帶，并沒有為自己爭取個人股份，為日后的漸變留下無限的可能性。

在萬向集團，雖然也執(zhí)行內(nèi)部持股計劃，但所有者權(quán)益并未明晰到每個員工名下，而是為企業(yè)全體員工所共有。但在萬向美國公司，魯冠球卻于2001年開始進行產(chǎn)權(quán)改革試點，獨創(chuàng)了經(jīng)營者基金，通過創(chuàng)造增量資產(chǎn)購買新股的方式，逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過40％的公司股權(quán)。

萬向集團于2000年6月收購華冠科技，而直到4年后才將部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給旗下的萬向三農(nóng)，讓其成為華冠科技第一大股東。萬向集團名義上還是集體所有制企業(yè)，但萬向三農(nóng)則是魯冠球和其子魯偉鼎共同控制的私人公司。這無疑是魯冠球在對萬向產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰化方面所做的一次努力。

“小規(guī)模的公司MBO，人家不注意。我們規(guī)模大，就要做得更規(guī)范。”魯冠球顯得格外小心翼翼。

【財富觀察】

抬轎子：商人的“行為藝術(shù)”

在古代，抬轎子是一項要付出艱辛體力的苦差；而今天，卻演變成一種高智商的腦力活兒。

樹上有一塊肥肉，甲和乙都想吃，但都夠不著。于是甲努力吹捧、抬高乙，讓他咬著了樹上的半塊肥肉；反過來，乙又竭力吹捧、抬高甲，于是甲也咬著了樹上留下的半塊肥肉。這是“抬轎子”最簡潔、生動的刻畫。說得好聽點，叫共創(chuàng)雙贏；說得難聽點，就是互相做托兒。

也有意外。比如甲踩著乙的肩膀上去，獨自一口把肥肉吞了，最后把乙一腳踢開?！疤мI子”變成了“過河拆橋”，這種“獨夫”行為，是要冒被忌恨和被報復(fù)風(fēng)險的，并非智者之舉。

對于人中精華的商人而言，“抬轎子”這種人類的傳統(tǒng)智慧活動自然運用嫻熟。不過，有些商人玩出了新意，更有些商人玩出了創(chuàng)意。