在這期間，伍爾特的收藏品已經(jīng)接近8000件，其中有著名藝術(shù)家愛德華多?奇利達(dá)、馬克斯?恩斯特、大衛(wèi)?霍克尼和巴勃羅?畢加索的畫作。在過去的40年內(nèi)，萊因哈德?伍爾特每年都能得到200件作品——平均每兩天一件！

即便是在萊因哈德?伍爾特百年之后，這些藏品和宏偉的現(xiàn)代博物館建筑還將繼續(xù)存世。這些可以說是對(duì)他的紀(jì)念。人們還可以透過它看出成功的家族企業(yè)家和雇員遵循著同樣的原則：物質(zhì)成功非常重要。對(duì)員工來說是價(jià)格不菲的汽車，對(duì)老板來說則是私人飛機(jī)、游艇或者藝術(shù)品。

社會(huì)的認(rèn)可同樣重要。對(duì)老板而言，社會(huì)認(rèn)可指的就是公眾的反響。如果光有錢而沒有公眾的認(rèn)可，也是件得不償失的事情。萊因哈德?伍爾特行為的動(dòng)機(jī)就在于此。當(dāng)公司的這位元老過世以后，人們還會(huì)繼續(xù)談?wù)撍粝碌牟┪镳^。博物館成為了永恒的認(rèn)可標(biāo)志。

還有一個(gè)人肯定也創(chuàng)下了永恒的價(jià)值，媒體喜歡把此人描繪為“中產(chǎn)階級(jí)的偶像”或者“德國生活方式的代表”，盡管這些稱號(hào)他本人并不受用。這個(gè)人就是貝爾托爾德?萊賓格，一個(gè)老施瓦本工程師，一個(gè)位于迪青恩的通快集團(tuán)（Trumpf）的機(jī)械工程師。這位1930年出生的斯圖加特某藝術(shù)品商的兒子并沒有子承父業(yè)，而于1950年開始在當(dāng)?shù)禺?dāng)機(jī)械師學(xué)徒。

學(xué)徒結(jié)束后，他又在美國待了兩年。1961年，他回來擔(dān)任通快集團(tuán)研發(fā)部的部長，他的發(fā)明創(chuàng)造奠定了通快公司今日在工具機(jī)械制造業(yè)中世界級(jí)重要企業(yè)的地位。通快公司在工業(yè)用激光機(jī)和激光機(jī)系統(tǒng)上甚至是世界市場(chǎng)的領(lǐng)先企業(yè)，有6000名員工和15億歐元的營業(yè)額。

在全世界，無論飛機(jī)渦輪、滑板、注射針頭、鋸條或者自動(dòng)售票機(jī)，從激光、沖孔、焊接到磨棱角都在使用萊賓格制造的機(jī)器。萊賓格說：“在當(dāng)今社會(huì)，每一個(gè)旅行、生活和工作的人，都會(huì)接觸到由我們的機(jī)器制作完成的產(chǎn)品?！爆F(xiàn)在，這家企業(yè)屬于他的家族，由他們家族領(lǐng)導(dǎo)。有一次，他驕傲地發(fā)現(xiàn)，他成為上任老板——一位無子女的公司元老的繼承人，“把我變成合伙人總比繼續(xù)向我支付高額專利許可費(fèi)要好得多”。

通快集團(tuán)今天姓萊賓格，同樣，萊賓格也很重視家族企業(yè)這一傳統(tǒng)，所以仍然遵循現(xiàn)行原則。因?yàn)椤凹易迤髽I(yè)在我眼中絕對(duì)是世上最好的企業(yè)形式”。

家族企業(yè)到底有哪些原則呢？當(dāng)然，首先還是要以一流產(chǎn)品為基礎(chǔ)，其他所有一切都建立在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上。供應(yīng)不會(huì)毫無保護(hù)地卷入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，以及不會(huì)隨便在哪個(gè)新興國家的廉價(jià)生產(chǎn)者面前臣服的創(chuàng)新性產(chǎn)品，即萊賓格所稱的“尖端產(chǎn)品”。

毫無疑問，通快也遵循顧客至上的原則。公司很早就在世界各地都設(shè)置了自家的客服人員?！叭绻患倚」纠习寤ㄉ?0萬美元買了一臺(tái)我們的機(jī)器，那我們就必須保證它一直都能正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！鳖櫩托枰踩校辛税踩兴旁敢飧冻龈邇r(jià)。不管怎么說，世界各地的企業(yè)一旦想要購置一臺(tái)激光器，通快絕對(duì)是首選。所以，作為一家機(jī)械制造公司，通快能賺取如此高額的利潤也就不足為奇了。

除了上乘的產(chǎn)品和卓越的服務(wù)，公司還要和員工保持特別和諧的關(guān)系，這就產(chǎn)生了萊賓格所說的“創(chuàng)造小氣候”。也就是說，一家企業(yè)的氛圍能促進(jìn)員工的積極性和創(chuàng)造性。一個(gè)自1997年以來不斷更新的“工作聯(lián)盟”保證了德國產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

創(chuàng)造企業(yè)氛圍的前提是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是值得員工信賴的榜樣力量。他勤勞肯干、執(zhí)著地追求目標(biāo)，責(zé)任意識(shí)很強(qiáng)，以自己的行動(dòng)起模范帶頭作用。即便是在緊要關(guān)頭，他也表現(xiàn)得像一名企業(yè)主，而不是一位只會(huì)對(duì)言辭犀利的分析師俯首帖耳的董事會(huì)主席。萊賓格正是這么堅(jiān)定頑強(qiáng)，在20世紀(jì)90年代初期，他遭遇自戰(zhàn)后以來的第一次經(jīng)濟(jì)損失時(shí)，一位銀行家建議他解雇400名員工。

“這家伙的說法何以見得是對(duì)的呢？”他當(dāng)時(shí)這么想，直到今天還是這么說。最后，他決定只撤掉200個(gè)工作崗位，這在當(dāng)時(shí)已經(jīng)是相當(dāng)艱難的決策了?！白鳛橐患夜煞莨镜亩拢也坏貌磺鼜挠谕顿Y者的壓力?！钡鳛橐幻纠习澹鳛橐幻诠蛦T眼里也是老總的人，萊賓格在自己的員工面前就不能表現(xiàn)得像一名股東價(jià)值追隨者，一名遭遇失敗就付出百萬遣散費(fèi)的人，一名今天解雇了200名員工明天就給自己買上一輛新奔馳的人。

不，與萊賓格不同，上述這類企業(yè)主只會(huì)把錢投到企業(yè)，他們的錢從不投入社會(huì)服務(wù)。然而，就連施瓦本某圖書公司的老板都愿意將自己的部分財(cái)產(chǎn)投入到貝爾托爾德?萊賓格的基金里，從而促進(jìn)文化、宗教和科學(xué)的發(fā)展。