現(xiàn)代的層級組織制度，決定了總是從下面補充由晉升、辭職、退休、解聘和死亡帶來的空缺這一晉升機制。

人們一直把層級組織中的晉升看做是“攀登成功之梯”或“爬上權力之梯”。層級組織通常被比喻為梯子，因為梯子和層級組織確有一些共同的特點。例如，梯子是讓人向上爬的，而且爬得越高，危險越大。

一個收入固定的人，平時能合理地掌握他的錢財?？梢坏┊斔^承了一筆巨額財產(chǎn)后，他的理財能力無法勝任新情況的局面就會出現(xiàn)。

在軍隊或政府層級組織中，一個稱職的隨從晉升為領導時，也會突然變得不稱職。

當稱職的科學家被提升為研究院院長時，也可能會變成一個不稱職的管理者。

以上各類晉升，之所以產(chǎn)生不勝任，是因為被提升者需要具備他以前所在職位不需要的新能力。

一個一向負責會計工作的雇員，可能會被提升到一個他比較勝任的審計之職。然后，他或許還能升任為管理方面的領導，雖然干起來有點吃力，但是他努力地去工作，勉強可以彌補能力的不足。

但是，如果層級組織的其他條件有利的話，他還可能達到一種不稱職狀態(tài)——做到副總經(jīng)理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。

這時，他需要花費大量的時間去做日常工作。如果有一群稱職能干的下屬的支持和幫助，他還勉強可以完成工作。

由于他看起來還算稱職，加上領導者的威望，他也許會進一步得到晉升，即升任總經(jīng)理——他現(xiàn)在已經(jīng)達到了最大不稱職狀態(tài)。

作為一個總經(jīng)理，他的主要責任是制定與公司目標和政策緊密相關的決策，從負責質(zhì)量工作到應付長遠的目標和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來損失，而且給他個人也造成了很大的傷害。

某些人很理智地觀察到了這種事實，可能就會退出這種激烈競爭，開始一種全新的、更有價值的生活。

今天，許多人已經(jīng)開始懷疑這種“晉升悖論”的游戲。他們把老一輩人視為彼得原理的受害者，不再熱衷于建立層級組織，而試著改變自己的生活方式。

不幸的是“知易行難”，大多數(shù)的人并沒有付諸行動，還是樂此不疲。

正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管已經(jīng)到達了自己所不能勝任的狀態(tài)。我們經(jīng)常可以看到優(yōu)柔寡斷的政客裝腔作勢，儼然果敢剛毅的政治家；自命消息可靠的權威人士，到頭來將過錯歸咎于情況的難以掌握；軍事將領以豪壯的措辭掩飾行為的怯懦……在這個復雜、浮躁的時代里，對那些不道德的教師、受賄的法官、頭腦不清的律師、文筆不通的作家，以及連拼音都會出錯的英文老師，實際上我們也只能無可奈何地聳聳肩而已。甚至在大學校園里，我們也能見到文稿由那些拙于溝通的行政人員擬稿；而一些單調(diào)、乏味的課程，大都是由口齒不清、表達能力差的老師主講的。

不勝任現(xiàn)象普遍存在于政治、法律、教育和企業(yè)各界，在層級組織里，每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層。這些人無法改進現(xiàn)有的狀況，因為所有的員工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最后將因晉升過程而到達不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增加員工，再次獲得暫時的高效率，然后是再一次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實際需要。

彼得原理可以說是解開所有層級制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結構的關鍵所在。

或許有些特立獨行的人可以避免被納入層級組織里，但凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、行政、軍事、宗教、教育等各界的所有人士，都和層級組織息息相關，也就是說絕大多數(shù)的人都會受到彼得原理的控制。

可以肯定的是，其中許多人可能獲得一兩次晉升——從某個能勝任的階層晉升到仍可勝任的更高階層，但能勝任新職位將使他有資格再度晉升，于是每個人最后還是由能勝任的階層晉升到不能勝任的階層。

所以，假定時間足夠，同時假定層級組織里有足夠的階層——每個員工終將晉升到自己不能勝任的階層，并從此停滯不前。

因此，彼得原理的推論結果是：假如有足夠的時間和足夠的階層，那每個階層的職位終將由不能勝任的員工所占據(jù)。

既然如此，誰來推動層級組織的輪軸呢？

當然，在現(xiàn)實生活中，你很難找到一個所有員工都達不到勝任階層的組織。大部分的情況是，人們?nèi)詴瓿赡承┤蝿?，因此層級組織仍有它繼續(xù)存在的理由。層級組織的工作任務多半是由尚未到達不勝任階層的員工所完成的。

帕金森定律認為，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權勢，這種現(xiàn)象就是帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認為這種理論設計是有缺陷的，他認為，員工累增現(xiàn)象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。