我提倡砍機構快刀斬亂麻，但你要小心用刀，要注重策略。

集團加強對下屬業(yè)務的控制，途徑可以是戰(zhàn)略、財務、人力資源的集中控制，也可能是業(yè)務重組以及職能管理的整合，甚至是直接的人員調整。

你砍機構想達到“扁平化管理”的目的過于明顯，最危險的做法是在平衡各種利益關系之后，斷然宣布新的組織架構和人員任命。直接削減下屬權力的后果，有可能會激化企業(yè)內(nèi)部的矛盾，甚至天下大亂，這樣的辦法不可取。

在這種情況下，集團公司應該考慮另外一個工具――流程的變革。就是在過程中，引入客戶導向、利潤導向的理念，轉移矛盾焦點，也是為業(yè)務重組提供理論依據(jù)，以規(guī)避風險。通過流程變革，實現(xiàn)責任、權力、利益的再分配和平穩(wěn)過渡。

一定以客戶為導向、利潤為導向考核團隊，并以此篩選機構。2005年1月份，我們的北京公司出現(xiàn)虧損，一旦公司出現(xiàn)虧損，我們的工作作風是，馬上到北京公司找到公司老總，分析原因，找出解決方案，同時制定出下個月的工作計劃。然后北京老總對我說了，下個月虧損不會有?？傻搅说诙€月，還是虧損，我們馬上又分析原因，讓經(jīng)理作出保證。第三個月，仍然虧損。這樣，公司的電網(wǎng)來了，經(jīng)理自動離職，沒有任何怨言和解釋。北京經(jīng)理離職以后，我們把北京和上海合并，把上海的總經(jīng)理調到北京，然后把兩個團隊合并起來。

還有一個團隊在廣州，也是出現(xiàn)虧損，雖然虧損金額比較小，我還是努力馬上止虧，三個月后，扭虧沒有成功，廣州老總也被撤了，我們發(fā)現(xiàn)找不到合適的總經(jīng)理，那么，關閉廣州公司。

團隊找不到合適的人，我就寧愿合并。所以我想表達的一個重點是，假設一個部門不能創(chuàng)造利潤，不能帶來價值的時候，你就不要去等待、去拖延，你要快速決斷，馬上砍。這也是你縮減機構的最佳時機。你砍了，就能為你節(jié)流；你不砍，就成為你的漏洞，然后一直失血，造成你的公司最后癱瘓。

（1）通過“我能創(chuàng)造多少利潤，我能為客戶做什么”的大討論，引入“利潤導向，客戶導向”的理念。

（2）按照利潤、客戶導向的原則，通過學習和研討，重組企業(yè)的三大流程，即產(chǎn)品研發(fā)流程、銷售流程和訂單交付流程。

（3）根據(jù)新的業(yè)務流程設計新的利益機制。讓業(yè)務負責人最終對企業(yè)價值鏈和三大流程負責，他們的利益將根據(jù)流程的最終成效和流程關鍵點的成效來確定。

1. 你的公司在上下級之間、部門之間的溝通上是否效率低下？是否有些部門之間的職能可以合并，有些職位可以兼職？

2. 你是否在用“利潤導向、客戶導向”設置機構？你是否覺得部分管理人員有嚴重脫離市場的傾向？

3. 你是否覺得有些部門是沒有創(chuàng)造價值的？有些職位沒有存在的必要？

4. 學完本章，你覺得在自己的企業(yè)中哪些機構可以立即砍掉？