日本主銀行制的法人治理結(jié)構(gòu)在一定程度上促進(jìn)了日本企業(yè)的發(fā)展，特別是在日本的追趕型經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)揮了重要的作用，但是在追趕型經(jīng)濟(jì)結(jié)束、告別高增長之后，便失效了。主銀行制最大的問題是對(duì)經(jīng)營層的監(jiān)督和約束乏力。日本的股東大會(huì)只是一個(gè)形式，一切都由企業(yè)的“股東大會(huì)準(zhǔn)備小組”事先設(shè)計(jì)好程序并進(jìn)行充分地準(zhǔn)備和排練，而到股東大會(huì)當(dāng)天，一切按部就班地走過場(chǎng)，絕不會(huì)出現(xiàn)突然有個(gè)股東冒出來就經(jīng)營狀況發(fā)問而使企業(yè)經(jīng)營者陷入窘境的局面。再加上股東相互持股，而且關(guān)系良好，沒有公司外的董事，所以在經(jīng)濟(jì)泡沫破裂之前，日本企業(yè)從來就沒有把“股東利益最大化”當(dāng)做企業(yè)經(jīng)營的主要目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)泡沫破裂之后，大量的銀行倒閉與企業(yè)破產(chǎn)，一方面給傳統(tǒng)的日本公司治理模式造成了沉重的打擊，另一方面外國資本通過收購破產(chǎn)企業(yè)大量進(jìn)入日本，這些都迫使日本企業(yè)大力推動(dòng)公司治理的國際化改革。

在推進(jìn)公司治理的國際化改革方面，索尼公司一向敢于爭(zhēng)先。在激勵(lì)機(jī)制方面，索尼公司是日本第一家引進(jìn)經(jīng)理期權(quán)計(jì)劃的企業(yè)。1996年，當(dāng)時(shí)經(jīng)理期權(quán)計(jì)劃尚未得到日本法律的認(rèn)可，索尼公司就已經(jīng)通過某種金融手段創(chuàng)造了一種類似經(jīng)理期權(quán)計(jì)劃的激勵(lì)契約。1997年，日本經(jīng)理期權(quán)計(jì)劃合法化以后，其他日本企業(yè)紛紛效仿索尼，采用了經(jīng)理期權(quán)的報(bào)酬方式。在董事會(huì)結(jié)構(gòu)與組成方面，索尼公司也進(jìn)行了大刀闊斧的改革。長期以來，同國際公司治理規(guī)范相比，日本企業(yè)最大的問題有兩個(gè)，其一是龐大的董事會(huì)，其二是缺少外部董事。1997年，索尼公司率先進(jìn)行董事會(huì)改革，將其董事會(huì)規(guī)模由38人減少為10人，縮減后的董事會(huì)有3名外部董事。此改革舉措被作為日本企業(yè)公司治理改革的典范而廣為宣傳。

目前，在精簡(jiǎn)董事會(huì)規(guī)模和任命外部董事方面，大部分大型日本企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了公司治理國際規(guī)范的要求，但在啟用外國人擔(dān)任公司高級(jí)職位方面，仍然局限于馬自達(dá)、日產(chǎn)和索尼等迫切需要改革的公司。佳能、豐田等業(yè)績一直比較好的公司，到現(xiàn)在為止還沒有任命外國人擔(dān)任企業(yè)高層管理人員的計(jì)劃。但是，事實(shí)證明，為了達(dá)到更高的效率和更好的業(yè)績，日本企業(yè)將順應(yīng)國際化要求進(jìn)行廣泛而深入的改革，甚至可以交出企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

從東芝到京瓷：將核心技術(shù)留在國內(nèi)的全球化策略

經(jīng)濟(jì)泡沫破裂之后，持續(xù)的通貨緊縮、沉重的債務(wù)和蕭條的國內(nèi)市場(chǎng)使“走出去”成了日本企業(yè)的首選戰(zhàn)略。他們將生產(chǎn)移師海外，然后以低價(jià)返銷日本，面對(duì)海外的低成本競(jìng)爭(zhēng)和日本國內(nèi)高出30%的人員工資，低附加值制造業(yè)向海外低成本國家轉(zhuǎn)移成為日本企業(yè)走出蕭條的捷徑。

不過，在這一輪海外攻略中，轉(zhuǎn)移手段絕非關(guān)鍵所在，最為關(guān)鍵的是日本企業(yè)總是千方百計(jì)地將其核心技術(shù)留在國內(nèi)。日本企業(yè)之所以能在20世紀(jì)七八十年代排擠掉它們的對(duì)手美國，很大程度上是因?yàn)樗鼈冇心芰?duì)別人發(fā)明的電子設(shè)備進(jìn)行更優(yōu)化的制造。日本工程師總是能夠拆開一個(gè)美國設(shè)備并對(duì)其進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，但非日本企業(yè)卻很難模仿他們的發(fā)明，因?yàn)槿毡酒髽I(yè)的生產(chǎn)流程并不像一個(gè)設(shè)備那樣容易被模仿者研究。但現(xiàn)在，由于大規(guī)模地把生產(chǎn)外遷至中國、韓國等國家，這些秘密很有可能被揭開。因此，日本制造業(yè)公司最關(guān)心的問題是如何協(xié)調(diào)海外低成本制造和高技術(shù)優(yōu)勢(shì)之間的危險(xiǎn)關(guān)系，進(jìn)而開始思考哪些技術(shù)需要保護(hù)，哪些技術(shù)可以離開本土進(jìn)行生產(chǎn)，由此對(duì)海內(nèi)外資源進(jìn)行選擇性配置以完善全球布局。

東芝公司現(xiàn)在時(shí)刻提醒自己不要重復(fù)過去的錯(cuò)誤：它曾和韓國芯片制造商共同開發(fā)基礎(chǔ)的DRAM記憶芯片，使自己陷入了被動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。目前，東芝正努力通過在國內(nèi)研發(fā)并生產(chǎn)核心技術(shù)產(chǎn)品來回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，只將附加值低和勞動(dòng)密集的工業(yè)轉(zhuǎn)向海外。而生產(chǎn)半導(dǎo)體材料和電子元件的京瓷(Kyocera)公司則更是費(fèi)盡周折。他們?cè)谌毡旧a(chǎn)核心材料，再把剩余的加工放在亞洲其他國家進(jìn)行。為了生產(chǎn)，國外工廠的工人要把產(chǎn)自日本的材料與本地材料混合在一起，卻對(duì)材料的成分一無所知，甚至是高級(jí)設(shè)備出現(xiàn)故障，京瓷的日籍工程師也會(huì)在隱秘的地方對(duì)其進(jìn)行修理以防止當(dāng)?shù)毓と丝吹狡浣Y(jié)構(gòu)。佳能總裁御手洗富士夫在描述其投資分配計(jì)劃時(shí)表示：出于保護(hù)技術(shù)的考慮，未來3年內(nèi)，佳能將會(huì)把80%的全球投資放在日本，包括一個(gè)擁有高端技術(shù)的數(shù)碼相機(jī)廠和一個(gè)研發(fā)中心。