為不可能提供可能性

早在1907年，福特提出了“我們要讓汽車大眾化”的目標(biāo)。1934年，迪士尼提出了“創(chuàng)作一部動(dòng)畫電影”的目標(biāo)。1950年前后，索尼提出了“改變?nèi)毡井a(chǎn)品品質(zhì)低劣的形象”的目標(biāo)。1977年，沃爾瑪提出了“4年內(nèi)成為年銷售額10億美元的公司”的目標(biāo)。

時(shí)隔近百年，我們?cè)賮砜催@些在當(dāng)時(shí)幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)都成為了現(xiàn)實(shí)，并且它們做出的成績遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于了當(dāng)時(shí)的目標(biāo)?？墒窃囅耄绻?dāng)時(shí)沒有提出那些目標(biāo)，沒有付出一切努力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，這一切恐怕永遠(yuǎn)都只能是暢想。由此可見目標(biāo)的作用是為不可能提供了可能性。目標(biāo)也提供了行動(dòng)和努力的具體方向，人們根據(jù)目標(biāo)集中力量，克服重重困難，不斷地接近目標(biāo)最后實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

同樣對(duì)團(tuán)隊(duì)來說，目標(biāo)可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能，使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的能效，為組織作出巨大的甚至是意想不到的貢獻(xiàn)。李嘉誠的工作時(shí)間中90%的時(shí)間都是在思考五年、十年以后的事情。這就是說成功的領(lǐng)導(dǎo)者是生活在未來的。

避免領(lǐng)導(dǎo)決定團(tuán)隊(duì)生存

我們不能否認(rèn)各種領(lǐng)導(dǎo)者自身人格魅力和工作能力的重要性。但越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者并不是決定組織和團(tuán)隊(duì)的生存的絕對(duì)因素。有些團(tuán)隊(duì)過于依賴個(gè)別優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，在領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生職位調(diào)離時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)便陷入了崩塌?，F(xiàn)代團(tuán)隊(duì)管理，更多的企業(yè)采取團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)換的策略，避免小團(tuán)體主義的形成。人們需要認(rèn)識(shí)到特別優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)不是每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能夠擁有的，也不是只有擁有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)才能做出高績效。制定執(zhí)行明確有力的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)可以使團(tuán)隊(duì)避免過于依賴團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，在領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生職位調(diào)動(dòng)時(shí)，仍然維持原有的團(tuán)隊(duì)方向和動(dòng)力。

指引團(tuán)隊(duì)走出困境

森林里有四個(gè)探險(xiǎn)隊(duì)員，他們迷失方向陷入了困境。其中一個(gè)隊(duì)員染病生亡，臨死之前他交代同伴，一定要把他的一只箱子送到一個(gè)地方。送到的話他們能得到世界上最寶貴的東西，但在到達(dá)目的地之前他們不能打開箱子。三個(gè)成員強(qiáng)忍著好奇心，帶著這只沉甸甸的箱子，經(jīng)過重重艱險(xiǎn)終于到達(dá)了目的地。然后打開之后，卻發(fā)現(xiàn)里面只有一箱磚頭。三個(gè)幸存者一陣懊惱之后發(fā)現(xiàn)他們的確得到了世界上最珍貴的東西——生命，他們意識(shí)到如果沒有那個(gè)目標(biāo)支撐，就不可能有足夠的信念活下來。

同樣在團(tuán)隊(duì)發(fā)展中避免不了會(huì)出現(xiàn)意外情況，有時(shí)會(huì)是重大的一擊。這樣的情況下，如果團(tuán)隊(duì)沒有一個(gè)明確的目標(biāo)，就沒有能讓他們奮力走出困境的指明燈。沒有堅(jiān)定目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)很可能在一次困境中就敗下陣來。明確而堅(jiān)定的目標(biāo)可以成為強(qiáng)大的指示，哪怕在困境中也能讓團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，沖突困難。