百江燃氣從1998年發(fā)展至今，初期由于經(jīng)營模式落后，團隊不穩(wěn)定，業(yè)績慘淡，員工士氣低落。一個百江員工對團隊建立的體會——我剛到常德百江時，由于市場混亂、經(jīng)營模式落后，隊伍不穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營慘淡，員工士氣低落，總經(jīng)理整天處于“撲火”狀態(tài)，承受著巨大的壓力。面對這種狀況，經(jīng)營班子通過對前幾年工作的沉痛思考，對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境系統(tǒng)進行了分析，找出問題癥結(jié)，制定公司中短期經(jīng)營目標；同時，在人力資源管理方面進行大力改革，明確崗位職責，合理配置人員，建立了一支技能互補性強、工作氛圍好的團隊。在一線隊伍、中層管理、經(jīng)營班子建設(shè)中，從改變隊伍的狀態(tài)開始，通過公司經(jīng)營狀態(tài)的改變，引導(dǎo)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境、外部社會環(huán)境的改善。經(jīng)過不斷總結(jié)、完善，使百江燃氣逐漸成為湘西北燃氣零售的知名品牌，也使企業(yè)的團隊建設(shè)、經(jīng)營業(yè)績有了明顯的提升。

作為一名優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)，除了具備崗位需要的專業(yè)知識和管理技能外，更重要的是要能夠根據(jù)變化的環(huán)境做出正確的決策，根據(jù)變化的人力資源強制區(qū)分，做出正確的配置。情景管理和權(quán)變管理是其中的關(guān)鍵因素。

首先，團隊領(lǐng)導(dǎo)要重視溝通和協(xié)調(diào)，要有情景領(lǐng)導(dǎo)能力。再完美的考核制度都無法彌補經(jīng)理與員工缺乏溝通所帶來的消極影響。團隊從組建到發(fā)展為成功有序，大體上要經(jīng)歷三個階段。

第一個階段，團隊形成階段。團隊缺乏共同的愿景和目的感，成員間的信任水平較低，缺乏靈活性和適應(yīng)性。這個階段的團隊成員富有工作熱情，但是對團隊目標和自身工作職責還很模糊，場面雖熱火朝天，績效卻很差。此時，團隊領(lǐng)導(dǎo)要積極組織會議討論、溝通，明晰團隊目標，幫助成員了解自身職責，發(fā)現(xiàn)前期工作的不足。

第二階段，團隊振蕩階段。團隊成員的性格差異、文化差異逐漸顯露出來，關(guān)于團隊目標、領(lǐng)導(dǎo)、類型和工作關(guān)系的觀念沖突增多，團隊工作效率低下。這個時期，團隊領(lǐng)導(dǎo)要充分發(fā)揮“攪拌機”作用，創(chuàng)造一個開放的文化氛圍，倡導(dǎo)團隊內(nèi)部坦誠相見，相互磨合。經(jīng)歷了振蕩期后，共同愿景和團隊目標逐漸產(chǎn)生，經(jīng)過磨合留下來的成員有著共同的目相互相間的信任，內(nèi)部各種成文制度和潛在規(guī)則形成，大家愿意為了團隊的利益而各司其職，各盡其力。

第三個階段，也是產(chǎn)生績效的階段。團隊目標逐步實現(xiàn)，氣氛非常融洽，這時團隊領(lǐng)導(dǎo)需要再加“一把火”，實行授權(quán)制，滿足團隊成員成就自我的需求，創(chuàng)造更好的業(yè)績。

駕馭力是隨著團隊的發(fā)展變化而發(fā)展變化的。在團隊不同的發(fā)展階段，駕馭力包含了不同的內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助團隊跨越不同的階段，并使不斷成熟的團隊取得越來越多的成果。

團隊駕馭力由團隊領(lǐng)導(dǎo)能力、團隊管理能力及團隊培養(yǎng)能力三方面組成。

設(shè)定合理目標：目標是行動的前提，是高效工作的一項基本工具，是取得績效的長遠保障。有了目標才有努力的方向，必須確立了目標才有可能去實現(xiàn)目標。物理上兩分力大小不變時，夾角越大，合力越?。粖A角越小，合力越大。只有有了共同的目標，為同一個方向努力，團隊的合力才能最大化地集合。目標也同樣是不斷進步的保證，沒有目標的行為只能原地打轉(zhuǎn)，事倍功半。實現(xiàn)了一個目標再向下一個目標進發(fā)，團隊才能攻克一個個難關(guān)，贏得一次次勝利的鼓舞，不斷發(fā)生新的攀登，不斷取得新成就。

激勵機制：在實現(xiàn)目標的過程中，人們會不斷遇到挫折及困難，也容易因為長時間日復(fù)一日沒有變化的工作而懈怠。領(lǐng)導(dǎo)者需要建立激勵機制，長久地發(fā)揮作用。每一個團隊成員都是一個真實的社會成員，而不是工作的機器。領(lǐng)導(dǎo)者要不斷告訴團隊成員，組織的美好愿景及目標，不斷強調(diào)成功的可能性。領(lǐng)導(dǎo)者要用自身的感召力感染團隊成員，即使受到意外沖擊，也能朝著同一的方向前進。領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)掘各種可以引發(fā)團隊成員熱情和干勁的渠道。在成員干勁不足時，及時給予鼓勵；在獲得成功時，激勵成員更上一層樓。

塑造高效團隊文化：團隊文化是一種有效的隱形的團體行為規(guī)范，對整個團隊有著積極重大的指導(dǎo)意義。它是一套團隊成員共同認可的價值觀，影響著團隊成員的行為，并將教授給新入成員，以使其行為規(guī)范與整個團隊保持一致。高效團隊文化指導(dǎo)著成員如何更好地提高工作效率，營造高效工作的氛圍，有利于團隊績效的提高。領(lǐng)導(dǎo)者需要通過長期的灌輸團隊高效意識，進一步規(guī)范團隊行為，逐漸塑造起高效團隊文化。

采取強有力的管控措施：領(lǐng)導(dǎo)者是團隊成員的后盾，是領(lǐng)航人，必須及時調(diào)整團隊成員的現(xiàn)狀與目標之間的偏離。在團隊發(fā)展過程中，長期的重復(fù)的工作容易產(chǎn)生各種不符合團隊規(guī)范的行為。領(lǐng)導(dǎo)者必須時刻強調(diào)美好愿景，適時鼓勵，及時管控。使團隊方向緊緊朝著原定目標前進，使團隊成員保持高效的一致行為，增強團隊的凝聚力和自我管理能力。

妥善解決團隊沖突：在團隊運轉(zhuǎn)過程中，由于各個成員對團隊利益的看待程度不同，對待其他成員的觀點和意見不同，所擔任的團隊角色不同，必然會產(chǎn)生各種各樣的團隊沖突。團隊沖突是一把雙刃劍，處理得不好它會大大傷害團隊的合作默契，甚至完全性地破壞團隊關(guān)系。相反，經(jīng)過妥善解決的團隊沖突會成為團隊關(guān)系和團隊績效的新起點。

有效甄別問題員工：問題員工很容易影響整個團隊的消極情緒，影響團隊合作。領(lǐng)導(dǎo)者通過直接傾聽、員工反饋、悉心觀察等方式找出問題員工消極怠工的深層原因。真誠地了解問題員工真正的需求和期望。將問題員工轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀員工，使團隊更加團結(jié)一致。

有效授權(quán)：當今的企業(yè)管理模式中，已經(jīng)能難再看到領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，樣樣過問。在原先陳舊的模式下，工作績效低、缺乏創(chuàng)新、人才得不到培養(yǎng)。取而代之的是有效授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者適當向自己的團隊成員分配一定的責權(quán)，使他們感到真正成為團隊的主人。通過這樣的方式，團隊成員更能在工作中得到滿足，變得積極主動，時時創(chuàng)新，提高團隊的智慧和能力。

做教練型領(lǐng)導(dǎo)：在實際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者不可能代替每個員工去完成各自不同的工作，只能提供給員工指導(dǎo)、幫助和培訓(xùn)。團隊成員是領(lǐng)導(dǎo)者的財富，領(lǐng)導(dǎo)者通過扮演“教練”的角色，不斷提升成員的知識、技能以及管理能力，便是增加了財富的價值。團隊成員的個人能力得到提高，團隊的戰(zhàn)斗力也便得到提高，團隊的自我管理能力和自主創(chuàng)新能力都將得到提高。與之相應(yīng)的，團隊績效也大幅提高。優(yōu)秀的教練型領(lǐng)導(dǎo)擁有的不再是一個只能維持現(xiàn)有狀態(tài)運轉(zhuǎn)的團隊，而是一個節(jié)節(jié)攀升，不斷進取的優(yōu)秀團隊。