巴斯夫公司是德國(guó)的一家化工公司，2007年它的銷售額達(dá)到了近580億歐元，名列全球500強(qiáng)第81位。但你也許并不知道，在10多年前，在德國(guó)的化工巨頭并不只巴斯夫一家，還有兩家公司與巴斯夫公司的實(shí)力不相上下，它們分別是赫希斯特公司和拜耳公司。這兩家公司之所以風(fēng)光不再甚至已經(jīng)消失，主要原因在于主業(yè)轉(zhuǎn)型的失敗。當(dāng)時(shí)，制藥業(yè)異軍突起，表現(xiàn)出了巨大的發(fā)展?jié)摿Α⒀该偷陌l(fā)展速度和誘人的高回報(bào)率，被稱為“永遠(yuǎn)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”，吸引力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了化工業(yè)。很多化工企業(yè)受高額利潤(rùn)的誘惑，盲目認(rèn)為進(jìn)軍醫(yī)藥業(yè)一定是穩(wěn)賺不賠，紛紛從化工業(yè)向制藥業(yè)進(jìn)軍。赫希斯特公司的行動(dòng)最為堅(jiān)決，它將所有與藥物無(wú)關(guān)的部門都分離了出去，并與一家法國(guó)公司組建了制藥有限公司。然而后來的實(shí)踐很快證明，新藥的研發(fā)并不順利，于是舊業(yè)已無(wú)、新業(yè)不興的赫希斯特公司面臨著生存危機(jī)，最終被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所收購(gòu)。相比于赫希斯特公司，拜耳公司的命運(yùn)還算好一些，但它的發(fā)展也不順利。拜耳公司曾經(jīng)一度因?yàn)橐环N降低膽固醇藥物的致命副作用而被迫撤出市場(chǎng)整頓，從而造成實(shí)力大損。巴斯夫公司的做法與這兩家不同，它也曾經(jīng)組建過藥物部門，但在認(rèn)真地分析了市場(chǎng)形勢(shì)后，巴斯夫認(rèn)為自己在藥物上將難有大的作為。于是在藥物研發(fā)最火爆的時(shí)候，巴斯夫?qū)⑦@一業(yè)務(wù)高價(jià)轉(zhuǎn)讓，而后將主要精力投入到它最具優(yōu)勢(shì)的化工領(lǐng)域上。事實(shí)證明，這種實(shí)事求是的做法是非常英明的，如今巴斯夫已將昔日的對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后。

巴斯夫因?yàn)榧皶r(shí)回歸主業(yè)而贏得了未來。而那些曾經(jīng)冷落主業(yè)而四處擴(kuò)張的公司，也紛紛向主業(yè)回歸，回歸主業(yè)演化成了全球性的趨勢(shì)。比如，GE公司曾經(jīng)先后調(diào)整出讓了71項(xiàng)非核心業(yè)務(wù)，把精力和資源集中于核心業(yè)務(wù)的培育與發(fā)展上。對(duì)比國(guó)際企業(yè)的回歸趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在嘗到苦頭后，也紛紛掉頭回歸主業(yè)。正如貝恩咨詢公司合伙人克里斯.祖克所言：“回歸主業(yè)正在成為一個(gè)全球性的大趨勢(shì)，而中國(guó)公司也不能例外”。比如，聯(lián)想賣掉了互聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)等業(yè)務(wù)，集中資源專注于PC領(lǐng)域的拓展，還收購(gòu)了IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)；新希望不再追加在金融、房地產(chǎn)、天然氣等領(lǐng)域的投資，而是將主要精力放在“打造世界級(jí)農(nóng)牧企業(yè)”上；夏新、奧克斯等則表示要放棄造車計(jì)劃，回歸主業(yè)。事實(shí)表明，大部分的擴(kuò)張企業(yè)，最后都將面臨著同樣的結(jié)局：當(dāng)舊主業(yè)的領(lǐng)先位置被競(jìng)爭(zhēng)者或新進(jìn)入者動(dòng)搖甚至占據(jù)時(shí)，它們才發(fā)現(xiàn)自己并沒有在新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)業(yè)中形成核心能力。

資本運(yùn)營(yíng)是為主業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，當(dāng)主業(yè)回歸時(shí)，資本也應(yīng)當(dāng)隨著主業(yè)的回歸而回歸，隨著主業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整而調(diào)整，以更好地集中資本支持主業(yè)發(fā)展。筆者認(rèn)為，資本的控制模式必須遵循生存與發(fā)展的策略――“分立求生存，歸核求發(fā)展”，即分立是為了獨(dú)立運(yùn)作，調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)板塊的積極性，體現(xiàn)靈活性，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，并分散風(fēng)險(xiǎn)；而歸核則是為了集中力量，體現(xiàn)企業(yè)的核心能力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮統(tǒng)一性和規(guī)模性優(yōu)勢(shì)。筆者認(rèn)為，資本控制模式隨主業(yè)回歸調(diào)整的基本方法有以下兩種：

方法一：分立制

筆者認(rèn)為，在強(qiáng)調(diào)企業(yè)要突出主業(yè)時(shí)，并不排斥特定條件下的分立制。比如，東芝、飛利浦等公司對(duì)系列化產(chǎn)品實(shí)行“分立制”，即在同一品牌下，它們讓各個(gè)產(chǎn)品均以事業(yè)部的形式存在，這樣既能共享渠道和資源，又能增強(qiáng)每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的獨(dú)立運(yùn)作能力。再比如，在跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨制度、跨文化的背景下，跨國(guó)公司常常對(duì)各業(yè)務(wù)單元實(shí)行分立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以增強(qiáng)每個(gè)單元自我調(diào)節(jié)的靈活性。分立有三條途徑：一是橫向分立；二是縱向分立；三是讓組織的地位升級(jí)，從以成本為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐岳麧?rùn)為導(dǎo)向。在分立制的條件下，資本的模式要根據(jù)與主營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度來進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于主營(yíng)業(yè)務(wù)部分，宜條取完全控股模式，以保證企業(yè)能直接進(jìn)行控制；對(duì)于非主營(yíng)業(yè)務(wù)、但與主營(yíng)業(yè)務(wù)高度相關(guān)的部分，宜采取相對(duì)控股模式；而對(duì)于不相關(guān)的業(yè)務(wù)，宜采取參股或出售的模式。