1. 與內部控制主導目標相一致

內部控制的主導目標是效率與效果，將責任主體與受益主體相統(tǒng)一，為內部控制機制的可操作性提供保障。

當我們將效率、效果界定為內部控制的首要目標時，內部控制建設目標與企業(yè)經營目標高度統(tǒng)一，在此基礎上構建的內部控制機制也就順理成章地獲得企業(yè)管理層與股東的認同。此時，向內看的內部控制建設與向外看的競爭性運作不再沖突，相反，前者能夠更好地支撐企業(yè)快速響應市場與高效發(fā)展?？梢姡?、效果目標為受益人與責任人的統(tǒng)一奠定了基礎。

只有當管理層有了內部動力，接受內部控制的概念并主動平衡效率與效果和控制目標時，內部控制的運行才可能落實到操作層面，以往管理者將內部控制視同簡單的制度疊加，或應付差事流于形式，或置于末位“重大事項”的觀念，才能真正得到改善。將管理層與股東界定為內部控制的兩個責任人與受益人，為內部控制機制的可操作性提供了保障。

2. 將責任主體與受益人相統(tǒng)一

將責任主體與受益人相統(tǒng)一的主要目的是將內部控制機制的外部驅動力轉換為企業(yè)內部源動力。

西方公眾公司的內部控制責任人與受益人的界定，可以抽象出兩個強調點：①外部受益人；②內部責任人。前者是大眾股東與相關利益人，后者則是公司的實質控制人。從西方企業(yè)內部控制的發(fā)展歷史看，以及內部控制理論表象上看，這一界定很好理解。但是，受益人與責任人的分離，在實務中則無可回避地表現(xiàn)出內、外部利益點的差異與矛盾。即使在監(jiān)管體系相對完善的西方公眾公司，上述矛盾也不容忽視。

實務中發(fā)現(xiàn)，在國有企業(yè)內部控制體系運行過程中，內外部利益點的矛盾表現(xiàn)得更為突出。這種突出矛盾的顯現(xiàn)主要是管理層對內部控制的理解與認知偏差很大，大部分我們接觸的國企高管對企業(yè)目前需要釋放效率有很清醒的認識，但是往往把內部控制看作是上級對自己權力的制約，看作是對效率的制約，對內部控制能夠控制風險、幫助管理者把握企業(yè)的同時釋放效率的功用認識不清，因而往往成為內部控制建設的羈絆，或敷衍了事，或拒不執(zhí)行，成為國企內部控制機制構建初期的難點與成敗關鍵。此外，國有企業(yè)獨特的發(fā)展歷程與公司治理、國有企業(yè)的干部體系與干部的考核使用體系、干部的流動轉崗機制都使得內部控制的建設與實施能夠對國有企業(yè)管理者的事業(yè)和職業(yè)發(fā)展有很好的保障和促進作用。如果管理者能夠認識到這一點，內部控制體系的建設與運行將獲得迫切需要的、來自企業(yè)內部的源動力。

基于上述分析，我們認為應當明確地提出內部控制建設的受益人不只是股東，還包括企業(yè)的高層管理者。內部控制的受益人同時是管理層和股東，將外部驅動力轉換為管理層的內部源動力，是國有企業(yè)現(xiàn)階段構建內部控制機制的必要條件。當然，在滿足內部責任人的受益點的同時，外部利益相關者的受益要求也將獲得滿足。

（三）三條建設主線

內部控制作為一種機制與現(xiàn)代管理元素，其體系龐大，千頭萬緒，但是歸納起來可歸結為三條主線，即治理環(huán)境、會計財務控制和業(yè)務控制。治理環(huán)境分為內部和外部環(huán)境，由于內外部環(huán)境不在企業(yè)的控制范圍內，所以，我們將國有企業(yè)內部控制的主線確定為：公司治理結構、會計與財務控制和業(yè)務控制。需要提示的是，習慣上財務控制和會計控制會放在一起考慮，因為二者相互依托，在操作中很難區(qū)分開來。但是，財務控制和業(yè)務控制也有著天然的聯(lián)系，很多財務管理控制的流程是鑲嵌在業(yè)務流程里面的，所以在討論業(yè)務控制時，會涉及部分的財務控制流程。