一周后，小李帶著公司技術人員到濟南，先與科長會面，具體了解了局長的一些情況，并詳細問了局長的行程。第二天拜訪的時候，局長很忙，沒有交談幾句就開始接電話?？崎L提議就說改天再具體談，局長隨口說：“那就這樣?！毙±铐槃輪柕?，那什么時候再見呢？局長愣了一下，小李立即說：“您下周要去北京出差，到時候再見吧！”局長點頭。

小李知道這是局長的借口，于是設法與該公司行政辦公室主任溝通，并不斷與他保持聯(lián)系，最終將局長請到他們公司，總經理親自會見局長，共用晚餐。局長也被搞定，并提供了很多信息。

結果小李拿到了訂單。

案例中，小李的成功簽單，與他的內線密切相關。案例中小李發(fā)展了3個教練（內線），從低到高依次是何工、科長、局長，通過他們提供的信息及幫助，最后拿到大單。從這個案例中，我們可以看出，在銷售過程中，教練的作用是非常重要的。具體來說，教練的作用主要體現在以下幾個方面：

幫助銷售人員獲得信息。

聯(lián)系并確認其他購買影響者，幫助銷售人員找對人，并繼而說對話。

時刻指導營銷人員的銷售定位。

為此，銷售人員必須學會發(fā)展教練（內線）。同時要想在企業(yè)內部找到合適的教練（內線），將他變成自己人，挑選教練時，必須遵循以下原則。

必須是在客戶企業(yè)中特別渴望成功的項目影響者。也就是說，這個教練首先必須是項目組成員（或者天天可以接觸到項目組成員的人）；其次，距離決策人很近，包括在工作關系或者級別關系上；最后就是特別渴望成功。

因此，銷售人員首先要了解客戶企業(yè)中，特別是這個項目中，哪些是特別渴望成功的人，然后與他們建立聯(lián)系，進行交流。我們的目的是將客戶企業(yè)中那些渴望成功的人與自己要爭取的項目聯(lián)系起來，使教練感到銷售人員的成功就是自己的成功，讓他認為購買銷售人員手中的產品就是他們獲得成功的重要途徑，這樣的教練才能在客戶企業(yè)中充分發(fā)揮作用。

教練最好是企業(yè)的高層人員。教練在銷售中應具有話語權，而且話語權的分量比較重。例如，在一般的銷售項目中，我們面臨的大多是客戶企業(yè)中的中層管理人員、技術人員等，銷售人員力爭將這些人發(fā)展為教練。

對于比較復雜的銷售，銷售人員最好將客戶企業(yè)的高層管理人員發(fā)展為自己的教練。因為，復雜銷售的關鍵決策者多是由企業(yè)中高層技術人員、管理人員組成的，銷售人員只有和客戶企業(yè)的高層人員交往并建立信任關系，才能充分了解客戶企業(yè)的相關信息。

選擇并發(fā)展了教練（內線），并非萬事大吉，還要對自己的內線進行評估。因為，你在發(fā)展內線，你的競爭對手也在做同樣的動作，一不小心，你的內線可能就已經是對手的內線，你的情況、策略、進展等都在對手的掌握之中，一旦如此，情況就會非常糟糕。所以，銷售人員應學會驗證自己的教練（內線），不妨采用如下驗證方式：

是否主動提供項目信息。

能否及時提供競爭對手的信息。

能否主動把你引薦給老板。

企業(yè)項目有進展或有新調整的時候，如項目組成員變動，是否第一時間告訴你。

是否主動和你協(xié)商對策。

在關鍵項目中，銷售人員還要學會主動驗證，你不妨自己制造一個假動作，查看競爭對手是否根據你的假動作作出相應的對策，這樣就能驗證該教練是否是你的內線，但這樣的驗證有一定難度，要謹慎行事。

另外，發(fā)展教練時，需注意以下問題：

教練（內線）不等于“內鬼”，銷售人員要把握好尺度，不要違背商業(yè)道德。

發(fā)展教練要盡可能多，一方面可以保證了解的信息全面；另一方面也可以相互驗證信息的準確性。

與某些教練溝通時要謹慎，不要將自己的底牌全部亮出，因為他有可能也是競爭對手的教練（內線）。

對于教練（內線）不要盲目承諾，一旦承諾，項目成功后，務必兌現你的承諾。

如果可能，也可想辦法搞定競爭對手的內線。

回顧第二章的內容，請回答以下問題：

1、簡述大客戶營銷CUTE理論的四類人，你認為客戶企業(yè)中哪些人能成為你的教練？哪些人可能充當用戶、技術把關者、關鍵決策者（老板）的角色？

2、請畫出你目前正在跟蹤客戶項目決策小組的組織架構圖，并進行角色匹配，標出小紅旗。

3、簡述接近用戶、技術把關者、客戶企業(yè)經理或總監(jiān)以及關鍵決策者的注意事項。

附表1

表2.5銷售策略分析表銷售

代表客戶產品預計簽

單日期自我

感覺購買者角色影響程度狀態(tài)個人需求及企業(yè)

收益評級/證據競爭對手優(yōu)勢策略合作伙伴合作方式各自任務綜合上述列出現狀：

優(yōu)勢：

劣勢：

機會：

挑戰(zhàn)：列出所有可能的解決方案：目前最佳方案：

附表2

表2.6客戶方購買影響者角色匹配表客戶企業(yè)名稱購買影響者姓名購買影響者職位角色匹配角色□教練□用戶□技術把關者□關鍵決策影響度□高□中□低支持度□支持□中立□反對接觸度□高□中□低□沒有公司對應者（填寫與該購買影響者對應者的姓名、職位等）