20世紀90年代最初的幾個年頭，中國人最直觀的感受是：錢一下子多了起來。

那時候，人們花錢不再斤斤計較，借貸門路大開，鈔票橫飛，以至于到了銀行都管不住的地步。倒爺們上下其手，迅速抬高物價。熱錢第一次如此洶涌澎湃而來，令人驚呼資本的偉力。

無論是富人還是窮人，對此多少還有些不適應，如何花錢開始成為一個社會現(xiàn)象。當時流行的一個調(diào)侃富人的段子說：　坐著現(xiàn)代，喝著藍帶，摟著下一代。

這個情景無法不令人浮想聯(lián)翩，就連遠在大洋彼岸的華爾街精英也坐不住了。那些對資本天生敏感的金融家感到血脈賁張，觀察許久之后，即便是最保守的高盛也伸出了橄欖枝。

這是1994年的事情，彼時高盛已經(jīng)成立125年了，正處于事業(yè)上最為關(guān)鍵的分水嶺。 高盛的中國生意

GOLDMAN SACHS第一章1994到中國去1成功的魔咒1993年，高盛在資本市場取得了空前的成功。

這一年，公司的稅前利潤高達26億美元。這是一個令人感到恐怖的數(shù)字。要知道，同一年，微軟公司的利潤還不到10億美元，其競爭對手美林證券也不過13億美元。由161個合伙人支撐起來的高盛，甚至比非洲坦桑尼亞的國民生產(chǎn)總值還要多4億美元。［1］

在大多數(shù)公司看來，這的確是一個令人無比嫉妒的成績。美國的《福布斯》雜志說：　超越它，如果你可以的話；但這幾乎是難以完成的神話。

1993年年底，高盛在世界投行中名列前茅，各個部門的盈利都在上升，沒有一個部門是虧損的。在同行業(yè)利潤大幅波動的數(shù)年間，這家公司一直保持著優(yōu)良信譽和高額收益，媒體試圖尋找過去十年中它業(yè)務上的瑕疵，但卻吃驚地發(fā)現(xiàn)，高盛的“絕大多數(shù)交易都是沒有污點的”。

實際上，自1869年問世，這家猶太人創(chuàng)辦的企業(yè)一直以信譽為名。細究起來，公司最瘋狂的一次冒險發(fā)生在1929年前后，那一次的嚴重失誤險些使之破產(chǎn)，成為美國金融界最大的輸家和笑柄。

此后的高盛幡然醒悟，一步步走上正路，在惡意并購大行其道的20世紀70年代，它毅然站到所有同行的對立面，聲稱要以自己的專業(yè)能力“保護受害者”，公然與恃強凌弱的投行進行搏斗，最終借此躋身世界頂級投行之列，從而完成從一個草根票據(jù)公司到“投行貴族”的華麗轉(zhuǎn)身。

與大多華爾街投行不同，高盛一直到1999年才掛牌上市。嚴格來講，它并不是一家真正意義上的公眾公司。為吸引人才，高盛內(nèi)部推行私人合伙制。通常情況下，最優(yōu)秀的一兩位合伙人被任命為管理者、聯(lián)合主席，他們只對合伙人負責，擁有極大的行動自主權(quán)，因此受監(jiān)管程度較低，向公眾披露信息的義務也少得多。

這種制度設計最大程度激發(fā)了個人能力，一度成為高盛的企業(yè)文化。公司極為珍視合伙人制度，最大限度地保護合伙人的利益，為每一位合伙人提供富有競爭力的薪酬，由此聚攏了一大批頂尖金融人才。

1994年，公司的股本回報率達到60%以上，當年年底，每一位合伙人從公司分到不少于400萬美元的利潤。但還是有一大批合伙人離開了高盛，這種事情在過去不僅從未發(fā)生，而且難以想象。［2］

離開的合伙人任期短并且年輕，他們主動放棄唾手可得的利潤，似乎是提前意識到了危機。

在1992年離開的領導者羅伯特?魯賓看來，巨額利潤已經(jīng)把高盛中潛在的危險掩蓋了，他不止一次地說：“如果你驕傲、利己、自大和以自我為中心，那么你就將失敗?！痹捠菍λ耐潞拖聦僬f的，但魯賓沒能改變這種局面。1992年，他把這個任務交到接任者斯蒂芬?弗里德曼手中，自己給時任美國總統(tǒng)的克林頓當幕僚去了。