產(chǎn)融結合的案例絕非GE一家。GE的產(chǎn)融結合實際是通過多元化的產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定組合為金融部門提供了3A級的信用支持，這降低了融資成本，奠定了貸款的優(yōu)勢。

值得一提的是沃爾瑪?shù)摹傲闶?消費信貸”模式。沃爾瑪具有龐大的消費群體，所以如果借助沃爾瑪?shù)那纴硐蛳M者發(fā)售信用卡，那么可以比傳統(tǒng)銀行更能顯著節(jié)約信用卡推廣的營銷成本，降低客戶信息管理成本和支付系統(tǒng)的運營成本，從而使信用卡的費用成本率由原來的2%降低到1%。對于這1%的成本節(jié)約，沃爾瑪可以作為消費積分回饋給消費者，這既有利于鞏固和擴大沃爾瑪?shù)目蛻羧?，還能推動消費信貸業(yè)務的同步擴張，實現(xiàn)產(chǎn)融的有機融合。

還有一種值得關注的模式是“設備制造 設備金融”的產(chǎn)融模式。這一模式的最大優(yōu)勢在于資產(chǎn)余值的管理，比如全球最大的工程設備制造商卡特彼勒，在其旗下成立了針對二手設備的保值部門，即對二手設備進行維修、翻新、認證和再銷售，從而在全球創(chuàng)造了每年1 000億美元的二手設備交易市場。借助這一市場，卡特彼勒不僅能夠充分挖掘設備價值，還能夠通過資產(chǎn)余值的管理來降低違約事件中的信用損失，成為經(jīng)典的“設備制造 設備金融”的產(chǎn)融模式。除了卡特彼勒，佳能、戴爾、惠普、IBM、強生、微軟、豐田、沃爾沃等大型設備制造商都有自己的設備金融公司，它們均是按照“設備制造 設備金融”的產(chǎn)融模式，通過降低余值風險和銷售成本，實現(xiàn)了產(chǎn)融的有機結合，創(chuàng)造了高于銀行體系和獨立設備金融公司的回報率。

此外，全球最大的物流快遞企業(yè)UPS，其創(chuàng)造的是一種更為獨特的產(chǎn)融結合模式，即“物流 供應鏈金融”模式。與傳統(tǒng)銀行相比，UPS的優(yōu)勢在于在整個融資過程中，抵押物始終掌控在UPS手中，這可以有效控制違約風險；UPS還將物流、信息流和資金流合而為一，在物流的傳遞過程中，能及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題并采取措施，并且比銀行更清楚哪一家公司具有良好的資信，知道該不該把錢貸給這家企業(yè)，從而大大降低了違約風險的成本。UPS將節(jié)約的風險控制成本讓渡給客戶，以金融服務的優(yōu)勢來吸引更多客戶享受其物流服務，推動了其物流主業(yè)的快速成長，以賺取更高的物流服務收益，從而推動了UPS金融服務的快速成長。

無論是沃爾瑪?shù)摹傲闶?消費信貸”模式還是卡特彼勒的“設備制造 設備金融”的產(chǎn)融模式，抑或是UPS的“物流 供應鏈金融”模式，都是立足于本主業(yè)，通過金融業(yè)務的延伸，實現(xiàn)了產(chǎn)融的最佳融合。

這些不同的產(chǎn)融結合模式對我國企業(yè)的最大啟示是，從產(chǎn)業(yè)進入金融僅僅通過簡單的股權滲透并不能夠創(chuàng)造增值，產(chǎn)業(yè)與金融必須要上升到經(jīng)營協(xié)同的層面，以產(chǎn)業(yè)為起點，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)到金融的自然延伸，從而在金融服務上形成優(yōu)勢，使金融服務反過來再推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如果產(chǎn)業(yè)和金融無法實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同，則產(chǎn)業(yè)和金融就是不相關的“兩張皮”，無法體現(xiàn)產(chǎn)融結合的優(yōu)勢。

GE的模式與上述的樣板企業(yè)不一樣，這與其發(fā)展歷程有關。GE是在20世紀80年代選擇產(chǎn)融結合模式或者是產(chǎn)融混合模式，這與其所處的歷史背景有關。從20世紀80年代開始，世界經(jīng)濟、政治、技術等領域發(fā)生了重大的變化。持續(xù)的通貨膨脹使公司業(yè)務收入縮水，世界經(jīng)濟從舊工業(yè)經(jīng)濟向新工業(yè)經(jīng)濟轉型，作為GE主導產(chǎn)業(yè)的飛機發(fā)動機業(yè)務也因里根政府國防政策的調整而被大大削減。在這種背景下，韋爾奇提出以速度制勝的戰(zhàn)略，放棄那些既占用資金又沒有發(fā)展前途的業(yè)務，轉而將資金投向高利潤率的行業(yè)。對于GE來說，這可能是當時的最好選擇。

但一個不容忽視的事實是，幾乎是在GE高舉產(chǎn)融結合旗幟的同時，世界對這種模式已經(jīng)開始了清醒的反思。20世紀80年代時，國外研究就發(fā)現(xiàn)無論是基于核心能力，還是資產(chǎn)組合的公司多元化都沒能給投資者帶來預期收益，許多多元化集團公司既未能實現(xiàn)協(xié)同效應，也沒有降低經(jīng)營風險。進入20世紀90年代后，國外更掀起了企業(yè)集團回歸核心業(yè)務的熱潮。國外的研究認為公司越是復雜，它的管理問題就越復雜，所帶來的成本往往超出公司多元化所創(chuàng)造的新價值。這也是新世界500強財富榜中，目前只有7家企業(yè)還以多元化為經(jīng)營方向的原因。

在國際對產(chǎn)融結合模式進行反思甚至摒棄的同時，我國某些企業(yè)卻開始了產(chǎn)融結合模式的萌動及仿效，甚至某些知名企業(yè)也曾經(jīng)紛紛走向這種模式。我國企業(yè)選擇產(chǎn)融結合模式的原因或動力不一而足。金融在我國是一種壟斷性的資源、稀缺性的資源，金融相對于產(chǎn)業(yè)來說，有比較高的位勢。近年來，一直是產(chǎn)業(yè)追逐金融，這是由新興市場的特點決定的。我國金融行業(yè)的高進入壁壘，導致整體行業(yè)存在較高的預期利潤水平，同時我國整體經(jīng)濟的快速發(fā)展和金融發(fā)展的相對滯后，導致金融業(yè)的高速發(fā)展前景預期吸引著產(chǎn)業(yè)資本的介入；產(chǎn)業(yè)資本在轉變過程中，實現(xiàn)了現(xiàn)實增值，進一步提高了金融業(yè)增長預期。在這種背景下，我國產(chǎn)業(yè)集團有趕超國外巨頭、進軍世界500強的目標，有多元化經(jīng)營、分散風險的動機，有分羹金融業(yè)的企圖，還有裝點門面、提高企業(yè)形象的需求，甚至僅僅是為了追逐潮流、迎合新聞炒作。選擇產(chǎn)業(yè)金融組合發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)家，一般認為產(chǎn)融結合不一定能保證公司的成功，但公司高水準的發(fā)展則一定要依賴于成功的產(chǎn)融結合。在這種發(fā)展背景和思維模式之下，產(chǎn)業(yè)與金融結合的浪潮在我國此起彼伏，一度成為強大的趨勢和潮流。

在GE產(chǎn)融結合模式的背后，體現(xiàn)了由多元化不斷走向專業(yè)化的趨勢，以及金融壞賬不斷累積有可能拖垮產(chǎn)業(yè)的風險。而縱觀這一產(chǎn)融結合模式，我們不能忽視其最初的市場真空、法律不完善等歷史背景，更不能忽視其在不同發(fā)展階段所面臨的問題。如果我國企業(yè)在模仿中忽視了這些客觀環(huán)境因素和所處的歷史條件，那么無疑將很容易走進死胡同，這也許是眾多國內企業(yè)模仿GE產(chǎn)融結合模式失敗的一個重要原因。當然，GE有些“財務技巧”值得國內企業(yè)大力學習，但有些“財務技巧”卻是真正的險招，常常引企業(yè)進入萬劫不復的歧途，根本不值得我們學習。

通過上述對GE產(chǎn)融結合的優(yōu)劣勢分析，細心的讀者已經(jīng)可以得出結論，GE的產(chǎn)融結合絕不是一種萬能的靈藥，其有種種瓶頸和制約。產(chǎn)融結合模式本身是產(chǎn)與融的博弈，要擇優(yōu)舍劣，靈活選擇產(chǎn)融有機融合模式，舍棄產(chǎn)融“兩張皮”模式，如圖48所示。

圖48產(chǎn)融結合模式的四項取舍