有一些業(yè)務，盡管其行業(yè)前景很好，但是它的行業(yè)發(fā)展常常具有隨機性，風險是不可預測的，表現(xiàn)出不穩(wěn)定特征。這種業(yè)務也是GE刻意回避的。比如保險業(yè)務，GE曾經大張旗鼓地進軍過保險業(yè)，但美國“9·11事件”發(fā)生后，保險業(yè)受到重創(chuàng)。這讓GE意識到保險業(yè)務是不可預見的，不符合其穩(wěn)定性發(fā)展原則，所以最終GE退出了保險業(yè)務。GE對新興網(wǎng)絡的興趣不大，其主要原因也是它認為網(wǎng)絡業(yè)務難以預見，為非穩(wěn)定盈利的業(yè)務。

第四，周期性：從周期波動性強業(yè)務轉向周期波動性小業(yè)務。

對于周期波動性很強的業(yè)務，如果又找不到互補性的行業(yè)來抵消其波動，那么GE也要退出這樣的行業(yè)。比如GE退出新材料和塑料業(yè)務，其主要原因是這些行業(yè)呈現(xiàn)出明顯的周期波動性，利潤難以預測。

多元化是GE多年以來的傳統(tǒng)，但在新形勢下，其多元化內涵發(fā)生了深刻改變。特別是韋爾奇時代以來，GE把多元化置于超穩(wěn)定回報這一基本運營邏輯之下，圍繞著產業(yè)互補、競爭性弱、可預見、周期波動性小等四個方向，不斷地進入一些行業(yè)，又不斷地退出一些行業(yè)。比如在韋爾奇在位的20年間，GE一共出售了350項業(yè)務，收購900項業(yè)務，總共花費1 500億美元，其根本目標就是尋求超穩(wěn)定的高回報，保持該集團的最高信用等級，以使金融板塊能以低成本進行融資，為集團向金融服務延伸打下基礎。這是GE為什么做產融結合的實質所在，而我國的很多企業(yè)并沒有發(fā)現(xiàn)這一秘密，他們只看到了GE多元化的表面特征。

我國這些企業(yè)是從20世紀90年代中期開始以GE的多元化為標桿，進行多元化擴張的。比如海爾，從1995年以來實施多元化，從家用電器起步，先后進入了醫(yī)藥、保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、旅游、金融等十多個領域；比如三九集團，先后涉足藥業(yè)、農業(yè)、房地產、進出口貿易、食品、酒業(yè)、汽車、旅游等八大產業(yè)；再比如春蘭集團，先后進入了空調、汽車、冷凍設備、洗滌機械、摩托、電池、機械制造、電子商務、泰州賓館等。

GE的多元化是為了追求超穩(wěn)定的高回報，以保持集團的最高信用等級，最終為了以低成本進行融資發(fā)展金融業(yè)務；而我國的某些企業(yè)則是為了多元化而多元化，而且多元化產業(yè)與金融并沒有本質聯(lián)系。GE圍繞著產業(yè)互補、競爭性弱、可預見、周期波動性小等四個方向開展多元化組合，而我國的某些企業(yè)始終停留在較低層面的競爭上。同時，我國的某些企業(yè)在通過多元化優(yōu)化產業(yè)組合時，由于其發(fā)展階段和所處的兼并重組環(huán)境與GE完全不一樣，可選擇的機會以及面臨的威脅也完全不一樣，所以GE的這四個多元化方向可能對中國企業(yè)來說更多的是啟示意義，而不能直接模仿。

反思GE多元化表面之下的基本邏輯，再對照四個基本方向，就不難發(fā)現(xiàn)我國的某些企業(yè)在學習GE的多元化進程中，因為不解真相、不得要領而走了太多的彎路；或者說GE的“秘密”埋藏得太深，其多元化的表面現(xiàn)象誤導了太多的中國企業(yè)，很多企業(yè)蒙蔽達二十余載，最后撞得頭破血流，付出了極大的代價，成為不解真相的犧牲品！GE并沒有號召別人學習自己，它傳播管理經驗也許只是企業(yè)營銷的一種手段！花不迷人人自迷，無法評述是與非！

除了上述企業(yè)，還有哪些企業(yè)曾經以GE的多元化做過標桿？在學習之前，您問過自己如下問題嗎，即我們的企業(yè)有沒有同樣的多元化運營邏輯？我們的企業(yè)多元化是否還停留在最低水平上？我們的企業(yè)多元化是否也有同樣的四個方向？