那么在這一基礎(chǔ)上，我個人跟董事會提出來，我們還應(yīng)該再加一條，要在社會責(zé)任、企業(yè)公民方面加大力度，所以我們在公司16周年（9月13日，每年的萬通反省日）的時候，我們會發(fā)布我們的公益戰(zhàn)略和組建萬通的公益基金，2007年我們會推出萬通的企業(yè)公民報告。如果我們更好地培養(yǎng)人，那么未來的增長就有了堅實的團隊力量。如果治理結(jié)構(gòu)好，在資本市場上就更容易發(fā)展，更容易得到投資人的支持。

在我們的非上市公司，也面臨一些決策的選擇。我們已經(jīng)承諾使萬通實業(yè)（非上市公司）與萬通先鋒（上市公司）之間完全不競爭，并且將房地產(chǎn)一級開發(fā)資質(zhì)完全轉(zhuǎn)給了萬通先鋒。昨天給萬通實業(yè)開會時我就說，沒有資質(zhì)的日子開始了，大家想想怎么過。大概有4種可能性：

第一種，“珠江&合生”的關(guān)系，許榮茂的香港公司跟內(nèi)地A股公司的關(guān)系，這是一種選擇，基本上都還在房地產(chǎn)圈子里，但彼此不競爭，互相還有一些連帶和支持關(guān)系，但是完全符合規(guī)范，不競爭。

第二種，“長江&和黃”的關(guān)系，自己再增加一個主業(yè)。也就是說在萬通實業(yè)下面再增加一個行業(yè)，這個行業(yè)也在全國處于領(lǐng)先的某一個市場，然后我們整體上市。

第三種，未來幾年把上市公司和非上市公司合并整體上市。

第四種，公司的股權(quán)私有化，形成一種私人股權(quán)投資形式，類似于KKR和凱雷，現(xiàn)在最流行PE（私人股權(quán)投資）。

其實還有第五種選擇，即變成一個簡單的控股公司，不做什么事，就等著分紅。

戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略決策最大的問題和最大的風(fēng)險就是當時看哪個都對，而它的結(jié)果要三五年以后才出現(xiàn)，所以有時候很難討論清楚，誰說服誰都不容易，但是5年以后這其中的確會有一個很正確的決策，能讓公司得到好處。所以在這種情況下，每種可能的利弊都不一樣，5年以后的結(jié)果差距非常大。要作出一個有質(zhì)量的決策是一件非常痛苦的事，對于我來說，追求決策的一個境界是：作一個決策要消滅其他的決策。什么意思呢？就是最終好的決策，應(yīng)該是越?jīng)Q策越省心，組織越簡單，贏利越多，事情越少。

比如說我的決策是偷東西，就要面對警察、法院和失主，面對這個決策惹出的事端。如果我決定不做小偷做好人，或者不占別人便宜，當然省很多事。世界上做任何事都有一個規(guī)律：占便宜的事，麻煩老跟著你；吃虧的事，麻煩就不理你。那我就吃點虧好了。

我追求的境界是，作好一個決策，讓公司、團隊在這個決策的方向上能夠跑一段，跑一段以后我再作一個決策，大家再團結(jié)一起往前沖。2003年，我們跟泰達作了個決策，讓團隊跑了4年；2006年又作了個資本市場的決策，又可以跑三四年，如果后面這個決策作對了，又能帶著公司往正確的方向迅跑幾年。所以我的工作就是組織團結(jié)好所有的董事，本著對所有的股東負責(zé)任的精神和對公司員工負責(zé)任的態(tài)度，認真地作好每一個決策，使我們的決策質(zhì)量不斷地提高，使我們在承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任的時候，能夠非常理性、客觀和坦然地面對這些風(fēng)險和責(zé)任，這就是我的工作，也是董事會的一項非常重要的工作和挑戰(zhàn)。