關(guān)鍵詞提示客戶是誰有什么需求如何接近誰能決策

電話銷售人員面對(duì)的客戶，總體分為兩種：一種是陌生客戶，即從未電話聯(lián)系過，處于初次電話溝通階段；另一種是已建立聯(lián)系的客戶，即打過電話，建立了一定的聯(lián)系，但正處于不同的跟進(jìn)階段。而這兩種不同的溝通階段又可以把客戶情況細(xì)分為很多種。

因此，電話銷售人員每天拿起話筒撥通客戶的號(hào)碼前，都必須弄清楚一件事：我要給誰打電話，對(duì)方情況如何，與對(duì)方的聯(lián)系進(jìn)行到哪種程度，本次通話的目標(biāo)是什么等。

真正成功的銷售人員從不打無準(zhǔn)備之仗，他們不會(huì)對(duì)客戶的情況有一丁點(diǎn)兒的疏忽，正是這種對(duì)自己的苛刻要求才能在短短數(shù)分鐘的電話銷售過程中贏得客戶的好感，并最終實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)績(jī)。

那么，對(duì)于客戶的情況，我們一般都要了解哪些內(nèi)容才算是充分、周全的呢？

第一步，我們從第一個(gè)陌生電話準(zhǔn)備起，第一次接觸客戶，了解的是客戶的自然情況，就像是一份個(gè)人簡(jiǎn)歷。

1.搜集客戶的自然情況資料（見表3-2）表3-2客戶資料準(zhǔn)備清單

基本情況項(xiàng)目本項(xiàng)資料描述客戶所在行業(yè)的客觀情況客戶的銷售業(yè)績(jī)狀況產(chǎn)品的使用部門及高層管理人員的基本情況客戶的產(chǎn)品使用情況客戶近期的商業(yè)活動(dòng)計(jì)劃客戶的多種聯(lián)系方式背景情況項(xiàng)目本項(xiàng)資料描述客戶的工作單位、職業(yè)以及職務(wù)客戶的專業(yè)背景和畢業(yè)院?？蛻舻膫€(gè)人愛好，如足球、音樂、遠(yuǎn)足或者在某方面的專長(zhǎng)和突出才能客戶的個(gè)人志向，近、遠(yuǎn)期計(jì)劃客戶的家庭關(guān)系客戶的收入狀況、薪資水平2.詳細(xì)的客戶資料檔案記錄

了解了客戶的自然情況之后，要將資料迅速地整理、歸入到自己的客戶資料數(shù)據(jù)庫中，分門別類地保存這些資料便于以后的查找、詳細(xì)分析以及不斷地更新。客戶資料數(shù)據(jù)庫的建立有利于不斷地積累客戶源，在進(jìn)一步拉近與老客戶的距離的同時(shí)，也能對(duì)新客戶不斷地熟悉。

詳細(xì)記錄客戶資料，可以在下一次的電話溝通中拉近與客戶的感情，比如像“我記得您上次說過兩周后我們?cè)俾?lián)系”,“我記得您說過你喜歡音樂，我這里剛好有兩張音樂會(huì)的票……”這樣的招呼方式會(huì)讓客戶迅速地記起你，或者迅速接受自己曾經(jīng)給過允諾或愉快交談的事實(shí)，從而自然地接受下面的談話。

所以，你不僅要記住你的客戶是誰，還要在第一時(shí)間想起他是一個(gè)什么樣的人，曾經(jīng)與你進(jìn)行過什么樣的談話，進(jìn)行過一筆什么樣的交易，合作是否愉快。但對(duì)于每天要打成幾百個(gè)電話的銷售人員來說，僅憑自然記憶來記住每一個(gè)客戶的情況，當(dāng)然是不現(xiàn)實(shí)的，因此，應(yīng)該建立一個(gè)層次明晰、內(nèi)容豐富的客戶數(shù)據(jù)庫。這個(gè)數(shù)據(jù)庫除了要包括客戶的自然情況外，還應(yīng)包括一些非常具體的內(nèi)容作為備注補(bǔ)充信息，如表3-3所示。表3-3客戶資料備注補(bǔ)充信息

具體項(xiàng)目具體項(xiàng)目?jī)?nèi)容客戶的個(gè)人、家庭信息客戶的經(jīng)濟(jì)情況及信用情況客戶與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系信息客戶最近的貿(mào)易情況客戶與我的歷史信息與客戶交易的合作滿意程度其中，歷史信息這一欄中，應(yīng)該重點(diǎn)記錄和隨時(shí)更新。也就是上面提到的客戶是一個(gè)什么樣的性格，有什么樣的愛好，第一次溝通時(shí)是什么樣的態(tài)度，許下了什么樣的承諾，溝通到什么樣的程度等。電話銷售人員逐次記錄電話溝通情況、各階段的進(jìn)展、把握客戶最近一段時(shí)間的購(gòu)買狀況或者消費(fèi)狀況，就可以有的放矢，有目的地跟蹤客戶，向其推銷產(chǎn)品或者服務(wù)。

總之，要隨時(shí)記住自己所做一切的目的——更好地了解客戶。表3-4是必須要包括在客戶歷史信息內(nèi)的具體項(xiàng)目有利于銷售人員更為順暢地進(jìn)一步跟進(jìn)客戶。表3-4客戶歷史信息必備具體項(xiàng)目

具體項(xiàng)目具體項(xiàng)目?jī)?nèi)容客戶購(gòu)買產(chǎn)品的規(guī)格、數(shù)量或者服務(wù)購(gòu)買的時(shí)間、方式和送貨的時(shí)間、方式客戶對(duì)于產(chǎn)品或者服務(wù)的特殊要求客戶在交易中或交易后的意見和建議客戶投訴及其原因客戶對(duì)于處理結(jié)果的評(píng)價(jià)客戶的進(jìn)一步要求不同的客戶，會(huì)存在各種各樣不同的情況信息，這個(gè)時(shí)候就需要銷售人員在必備具體項(xiàng)目記錄的基礎(chǔ)上盡量多地補(bǔ)充詳細(xì)信息。從某種程度上說，客戶資料記錄的越詳細(xì)，越有利于銷售人員下一步工作的開展，越有利于挖掘客戶需求和把握成交商機(jī)。這是一項(xiàng)決定一個(gè)銷售人員成功與否的重要細(xì)節(jié)管理工作。

第二步：在了解基本資料的基礎(chǔ)上，就應(yīng)該進(jìn)一步了解客戶內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策流程，找到關(guān)鍵決策人。

從事電話銷售工作的朋友都知道，在電話銷售過程中常常會(huì)遇到這種情況：與客戶幾次談判，終于進(jìn)入到最后的簽約階段時(shí)，客戶突然說項(xiàng)目可能要取消，因?yàn)楣绢A(yù)算不足，不同意這筆費(fèi)用的支出。其實(shí)，之所以會(huì)發(fā)生這種情況，歸根結(jié)底是因?yàn)殇N售人員對(duì)客戶公司的組織結(jié)構(gòu)和決策流程不夠了解，沒有找到真正的決策者或沒有重視評(píng)估者、影響者和使用者，也就無法了解他們?cè)跊Q策過程中產(chǎn)生了哪些不利于最后成交的影響。

弄清楚客戶單位的組織結(jié)構(gòu)和決策流程，一方面可以讓電話銷售人員迅速鎖定最終決策者，對(duì)其進(jìn)行主攻；另一方面，也可以幫助電話銷售人員找準(zhǔn)切入點(diǎn)，側(cè)面引導(dǎo)和影響最終決策者的決策。

例如，有些大型企業(yè)，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，電話銷售人員一個(gè)電話打過去，先到前臺(tái)，再到部門，再到相關(guān)人員，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去經(jīng)過無數(shù)道關(guān)口，最后，也不一定會(huì)轉(zhuǎn)到?jīng)Q策者那里。而且，更壞的情況是，在這個(gè)過程中，電話隨時(shí)可能被掛掉，更不要說找到?jīng)Q策者并去影響他了。

作為電話銷售人員，如何才能迅速地找到關(guān)鍵決策人呢？這里將介紹一種KEY MAN法。所謂KEY MAN法，即抓住對(duì)項(xiàng)目有決策權(quán)及影響力的人（見圖3-5）。

圖3-5找到關(guān)鍵決策人1.摸清項(xiàng)目團(tuán)體的決策機(jī)制

在任何一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)團(tuán)體。電話銷售人員應(yīng)弄清楚該項(xiàng)目由哪些人負(fù)責(zé)，每個(gè)人的職責(zé)范圍與權(quán)限，該項(xiàng)目如何決策，從而確定工作對(duì)象（KEY MAN范圍）與力度。

一般情況下，每個(gè)項(xiàng)目都有兩個(gè)決策團(tuán)體，一個(gè)是支持層，一般由技術(shù)、財(cái)務(wù)人員擔(dān)任；另一個(gè)是決策層，由主管領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任（見圖3-6）。在一個(gè)項(xiàng)目中，這些人員的任務(wù)分工分別是：技術(shù)人員往往是項(xiàng)目的最初接洽者，技術(shù)和財(cái)務(wù)人員共同對(duì)項(xiàng)目可行性作出初步評(píng)估，財(cái)務(wù)人員對(duì)項(xiàng)目資金預(yù)算及合同付款影響舉足輕重。然后根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算或項(xiàng)目規(guī)模的大小，由主管領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人作最后決策，如果沒有特殊原因，決策層不會(huì)否決支持層的意見。

圖3-6一般決策團(tuán)體但是也有另外一種情況，即在某些項(xiàng)目的標(biāo)額較大或有關(guān)社會(huì)公益的項(xiàng)目中，參與項(xiàng)目的人會(huì)更多。重大項(xiàng)目的參與者可能多達(dá)四方：使用單位及其主管部門，出資單位（貸款銀行），中介機(jī)構(gòu)（提供招標(biāo)、資信審查、資質(zhì)認(rèn)證、法律等方面服務(wù)），專家組（見圖3-7）。甚至地方政府也會(huì)直接或間接干預(yù)，如進(jìn)行指示或成立領(lǐng)導(dǎo)小組。

圖3-7重大項(xiàng)目決策團(tuán)體至于項(xiàng)目決策機(jī)制，根據(jù)其標(biāo)的額大小和影響力，可能有如下形式：

（1）領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，經(jīng)辦人決策。

（2）使用單位領(lǐng)導(dǎo)決策。

（3）使用單位主持招標(biāo)。

（4）使用單位與出資單位聯(lián)合決策。

（5）政府主持（在集體決策及招標(biāo)形式下，必須謹(jǐn)記“遵守游戲規(guī)則”，即使客戶中的個(gè)別人告訴你會(huì)議、招標(biāo)，只是“走走形式而已”）。 

2.判斷KEY MAN的類型、處境，選擇相應(yīng)的對(duì)策

一般意義上講，KEY MAN具有雙面性，因?yàn)樗仁羌瘓F(tuán)客戶的代理人，同時(shí)又是具有情感與欲望的個(gè)人。因此，他的工作風(fēng)格中既理性，同時(shí)也帶有自己的性格與喜好的特點(diǎn)。表3-5是KEY MAN常見的三種類型。表3-5KEY MAN的三種類型

類型特點(diǎn)君子型嚴(yán)格忠實(shí)于組織（實(shí)質(zhì)上是被代理人）的利益，選擇供應(yīng)商的唯一標(biāo)準(zhǔn)是組織利益

對(duì)君子型而言，工作業(yè)績(jī)最重要，要通過項(xiàng)目的合作為他奠起升遷的基石凡人型忠實(shí)或基本忠實(shí)于組織利益，在實(shí)質(zhì)上不損害組織利益及不違反法律、政策的前提下，不拒絕個(gè)人需求的滿足化，在產(chǎn)品性價(jià)比同等的情況下，傾向于選擇能夠“安全地”滿足其個(gè)人需求的供應(yīng)商

對(duì)凡人型，因個(gè)人偏好不同，要找準(zhǔn)其需求點(diǎn)（續(xù)）

類型特點(diǎn)小人型一切以個(gè)人利益為依歸，甚至不惜以放棄組織利益作交易

對(duì)小人型，要引導(dǎo)，千萬不能一味遷就，更不能同流合污，要把商務(wù)運(yùn)作限定在法律范圍內(nèi)除了上述因素，分析客戶的處境也很重要?？蛻舻娜松^、價(jià)值觀會(huì)決定其一貫的思維方式與行事原則，而客戶的處境則會(huì)對(duì)其行事風(fēng)格起到一定的影響作用，如客戶的權(quán)限，客戶與其上司的關(guān)系，客戶的工作是否受到同僚的掣肘，項(xiàng)目的決策機(jī)制等。

3.如果關(guān)鍵決策者不止一位，要適時(shí)調(diào)整工作力度分配

當(dāng)電話銷售人員遇到KEY MAN有多位的情況時(shí)，可以從職務(wù)上判斷誰是決策人物，誰是輔助者（技術(shù)及財(cái)務(wù)方面）。但除了職務(wù)以外，有時(shí)兩個(gè)決策團(tuán)體，因?yàn)橛H疏程度不同，輔助者對(duì)決策者的影響力也不一定會(huì)以職務(wù)高低而論。在有些項(xiàng)目中，項(xiàng)目執(zhí)行單位沒有決策權(quán)，反而是資金支持或上級(jí)主管部門最后實(shí)施決策。因此，這種情況下，判斷誰是決策者就會(huì)更復(fù)雜一些。此外，對(duì)非預(yù)期的組織人事變動(dòng)，不論是正式的還是事實(shí)上的，要保持應(yīng)變能力，適時(shí)調(diào)整策略。

4.接近KEY MAN

要接近關(guān)鍵人物，往往需要通過一系列的介紹和引薦。通常情況下，通過項(xiàng)目初期接洽人或客戶單位辦公室引薦，可以直接拜訪客戶單位的決策人物。但如果KEY MAN有特殊顧忌，或競(jìng)爭(zhēng)者已先入為主，這種情況下就不適宜直接拜訪，只能迂回接近了。

5.關(guān)鍵時(shí)機(jī)不能忽視

在任何一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展過程中都存在一個(gè)關(guān)鍵時(shí)機(jī)——與客戶決策人物的面談。這是銷售人員和決策人的正式的面對(duì)面的博弈，這也是不需要任何努力和迂回戰(zhàn)術(shù)就能直接接觸決策人，了解決策人態(tài)度、想法的難得機(jī)會(huì)，因此，不管是兩小時(shí)、一小時(shí)，還是短短的十分鐘、五分鐘，把握住這個(gè)關(guān)鍵機(jī)會(huì)，就可能決定整個(gè)項(xiàng)目的成敗。

KEY MAN 法的風(fēng)險(xiǎn)防范風(fēng)險(xiǎn)一：客戶內(nèi)部存在派系

派系可能有兩種情形：勢(shì)均力敵的兩派，主流派與反對(duì)派。無論哪種情形，你都不能掉以輕心，更不能倚持一派去打壓另一派，你只能采取超脫的姿態(tài)和懷柔的政策。派系之爭(zhēng)從來都是以合法、合理的名義出現(xiàn)，處于弱勢(shì)的反對(duì)派更是如此。

風(fēng)險(xiǎn)二：客戶內(nèi)部非預(yù)期的人事變動(dòng)

人事變動(dòng)包括原來接觸的KEY MAN 升遷、降職或調(diào)出以及新的人員加入KEY MAN 范圍。此時(shí)，必須跟蹤事態(tài)的最新發(fā)展，如果你稍加松懈或心存僥幸，就可能功虧一簣。 

風(fēng)險(xiǎn)三：項(xiàng)目決策機(jī)制

招標(biāo)是引入競(jìng)爭(zhēng)的一種集體決策機(jī)制，采取合議制，評(píng)委一人一票，這是于法有據(jù)的。穩(wěn)妥的辦法是遵守招標(biāo)的游戲規(guī)則，讓你的投標(biāo)方案獲得評(píng)委的一致認(rèn)可，至少是多數(shù)認(rèn)可，不能把寶押在一個(gè)人身上，無論他如何信誓旦旦。