中國(guó)家電連鎖業(yè)還在整合發(fā)展階段，中國(guó)家電市場(chǎng)規(guī)模達(dá)5000億元，其中一、二級(jí)市場(chǎng)占53%，三、四級(jí)市場(chǎng)占47%。而三、四級(jí)市場(chǎng)恰是國(guó)美、蘇寧目前勢(shì)力范圍尚達(dá)不到的，而這些市場(chǎng)還有較大需求量。因此，只要國(guó)美、蘇寧一天不進(jìn)入三、四級(jí)市場(chǎng)，格力模式就能存在一天。一旦他們直接進(jìn)入，與格力的短兵相接是不可避免的。

格力在脫離國(guó)美等主流大賣場(chǎng)后，在北京、上海等一線城市的表現(xiàn)也不盡如人意，在上海，格力家用空調(diào)的銷售經(jīng)常是在10名之外，在北方的市場(chǎng)占有率不如南方，低于海爾和美的。格力如果要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，恐怕還是要和“美蘇”等大賣場(chǎng)重新攜手。

董明珠心中的理想狀態(tài)是廠家和大賣場(chǎng)應(yīng)該建立起一種多贏的關(guān)系，至于雙方重歸于好的條件是什么，就是相互尊重，利益均等，遵守市場(chǎng)規(guī)則，不能店大欺廠，也不能廠大欺店，更不能把降價(jià)帶來(lái)的損失讓廠家來(lái)買單。

通常而言，生產(chǎn)廠家涉足銷售領(lǐng)域，是對(duì)社會(huì)分工明細(xì)化潮流的違背。制造業(yè)專注于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)和生產(chǎn)，零售業(yè)專注于產(chǎn)品的銷售和服務(wù)支持，才是對(duì)社會(huì)資源的節(jié)約。因?yàn)槎叩木唾Y源都是有限的，而且在各自的領(lǐng)域中還面臨著同行的競(jìng)爭(zhēng)，如果產(chǎn)業(yè)鏈的上下游之間還要同室操戈，勢(shì)必會(huì)對(duì)雙方的利益都造成損傷。

蘇寧電器總裁張近東認(rèn)為，廠商間合作是主流，直供是趨勢(shì)。廠商之間在合作中，不可避免會(huì)產(chǎn)生分歧沖突，但總的來(lái)說(shuō)，合作是主流，企業(yè)在選擇供應(yīng)廠商時(shí)，不僅看利益，更要看雙方價(jià)值觀是否相投；不僅看眼前利益，更要看長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，流通企業(yè)不應(yīng)輕易選擇一個(gè)供應(yīng)商，更不應(yīng)輕易舍棄一個(gè)供應(yīng)商。

西方制造商和零售商關(guān)系的楷模是寶潔公司和沃爾瑪，這是兩家眾所周知的大公司，彼此之間有著密切的業(yè)務(wù)來(lái)往。沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪?shù)念櫩?。?0世紀(jì)80年代，雙方為了爭(zhēng)奪產(chǎn)品的銷售價(jià)格和交易條件的控制，沖突日益激化，直接威脅到雙方的合作。但是雙方為了改變敵對(duì)，建立了戰(zhàn)略性合作關(guān)系，通過(guò)共建的“共享信息、共同研發(fā)”的高效消費(fèi)者需求響應(yīng)系統(tǒng)，寶潔可以即時(shí)了解其產(chǎn)品在沃爾瑪所有門店的銷售情況和庫(kù)存狀況，然后調(diào)整生產(chǎn)和供貨計(jì)劃而提高經(jīng)營(yíng)效率，沃爾瑪以此改善庫(kù)存和成本，實(shí)現(xiàn)了雙贏。

這種創(chuàng)新的廠商關(guān)系給市場(chǎng)直接帶來(lái)的益處表現(xiàn)在：廠商間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，有利于做大市場(chǎng)份額；有效控制出貨渠道，避免多頭供貨帶來(lái)的價(jià)格混亂，穩(wěn)定了價(jià)格，保證了市場(chǎng)健康有序的發(fā)展，避免了廠商間的博弈，維持了產(chǎn)品適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，有利于做大市場(chǎng)蛋糕。

但是，那是在國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，而中國(guó)的國(guó)情就不同了。國(guó)外的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是有度的，其價(jià)格體系穩(wěn)定，而國(guó)內(nèi)卻很容易陷入無(wú)度的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，缺乏有效的管理，不利于企業(yè)和渠道的發(fā)展。專賣店雖然成本一次投入高，但有利于價(jià)格體系的穩(wěn)定，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。與家電連鎖賣場(chǎng)相比，專賣店至少在一定時(shí)期內(nèi)還是有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的，一方面自身掌控能力非常強(qiáng)，渠道扁平化，資金回收迅速，另一方面定價(jià)權(quán)可以自由掌握。預(yù)計(jì)連鎖與專賣店的形式將會(huì)共存一段時(shí)期。

空調(diào)專賣店的開(kāi)店模式對(duì)格力空調(diào)在短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大規(guī)模功不可沒(méi)，但對(duì)現(xiàn)有龐大的空調(diào)渠道進(jìn)行重新梳理已成為董明珠面臨的迫切課題。格力專賣店目前仍處在快速擴(kuò)張中，擴(kuò)張也會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。有些達(dá)不到格力專賣店資質(zhì)的經(jīng)銷商假冒格力的牌子，在市場(chǎng)上竄貨，給格力制造麻煩。北京一經(jīng)銷商冒用格力專賣店名義，老板涉嫌攜款潛逃，多名交過(guò)預(yù)付款的消費(fèi)者因此提貨無(wú)門。在西安則有冒用專賣店名義者詐騙近70戶消費(fèi)者40多萬(wàn)元的預(yù)付款，影響了格力品牌形象。

有的格力經(jīng)銷商為完成總部不斷加壓的銷售任務(wù)，不得不一味擴(kuò)大門店規(guī)模，而在專賣店的選址、店面面積和店面形象等方面投入不足。在北京市場(chǎng)，格力專賣店位置沒(méi)有規(guī)劃，店面大小、裝修布置也參差不齊，大的面積有400多平方米，小的只有20多平方米。這些小專賣店不但業(yè)績(jī)有可能上不去，更會(huì)極大地影響格力終端形象。

這表明，格力應(yīng)進(jìn)一步加大對(duì)市場(chǎng)渠道的管理，對(duì)專賣網(wǎng)絡(luò)的規(guī)范管理及銷售能力進(jìn)行提升，嚴(yán)把格力專賣店加盟門檻，聯(lián)合公安與工商部門打假也是格力的重要工作部分。

總的來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)格力的營(yíng)銷是成功的。這種成功不僅表現(xiàn)在每年近20％以上的產(chǎn)銷量的增長(zhǎng)，更表現(xiàn)在它在營(yíng)銷領(lǐng)域，獨(dú)樹一幟的渠道管理與組織模式。這種以資產(chǎn)為紐帶、以格力品牌為旗幟的區(qū)域股份制銷售公司，從體制上重新確立的廠商關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的有序和規(guī)范，從而打破了沿襲多年的“受控式代理制”對(duì)空調(diào)銷售的壟斷性思維，開(kāi)辟了一條家電銷售的全新渠道管理模式。

董明珠和格力沒(méi)有必要在意外界的質(zhì)疑和反對(duì)，走自己的路，不必受外界的潮流和凡夫俗見(jiàn)所左右。專賣店可能會(huì)成為空調(diào)銷售的主流渠道，而不僅僅只是對(duì)家電大賣場(chǎng)的一種補(bǔ)充，這就必須強(qiáng)化與家電大賣場(chǎng)的差異，并為消費(fèi)者所感知。對(duì)于格力來(lái)說(shuō)，有了好的產(chǎn)品與服務(wù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要改變消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣和行為，將他們的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到自己的專長(zhǎng)上來(lái)。比如當(dāng)年諾基亞沒(méi)有在技術(shù)上去與摩托羅拉叫板，而是通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的研究，側(cè)重于手機(jī)的消費(fèi)化、娛樂(lè)化和時(shí)尚化，將消費(fèi)者對(duì)技術(shù)的關(guān)注成功地轉(zhuǎn)移到自己的專長(zhǎng)上來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)摩托羅拉的超越。