中國家電連鎖業(yè)還在整合發(fā)展階段，中國家電市場規(guī)模達5000億元，其中一、二級市場占53%，三、四級市場占47%。而三、四級市場恰是國美、蘇寧目前勢力范圍尚達不到的，而這些市場還有較大需求量。因此，只要國美、蘇寧一天不進入三、四級市場，格力模式就能存在一天。一旦他們直接進入，與格力的短兵相接是不可避免的。

格力在脫離國美等主流大賣場后，在北京、上海等一線城市的表現也不盡如人意，在上海，格力家用空調的銷售經常是在10名之外，在北方的市場占有率不如南方，低于海爾和美的。格力如果要考慮長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，恐怕還是要和“美蘇”等大賣場重新攜手。

董明珠心中的理想狀態(tài)是廠家和大賣場應該建立起一種多贏的關系，至于雙方重歸于好的條件是什么，就是相互尊重，利益均等，遵守市場規(guī)則，不能店大欺廠，也不能廠大欺店，更不能把降價帶來的損失讓廠家來買單。

通常而言，生產廠家涉足銷售領域，是對社會分工明細化潮流的違背。制造業(yè)專注于產品的設計、研發(fā)和生產，零售業(yè)專注于產品的銷售和服務支持，才是對社會資源的節(jié)約。因為二者的精力和資源都是有限的，而且在各自的領域中還面臨著同行的競爭，如果產業(yè)鏈的上下游之間還要同室操戈，勢必會對雙方的利益都造成損傷。

蘇寧電器總裁張近東認為，廠商間合作是主流，直供是趨勢。廠商之間在合作中，不可避免會產生分歧沖突，但總的來說，合作是主流，企業(yè)在選擇供應廠商時，不僅看利益，更要看雙方價值觀是否相投；不僅看眼前利益，更要看長遠利益，流通企業(yè)不應輕易選擇一個供應商，更不應輕易舍棄一個供應商。

西方制造商和零售商關系的楷模是寶潔公司和沃爾瑪，這是兩家眾所周知的大公司，彼此之間有著密切的業(yè)務來往。沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪的顧客。在20世紀80年代，雙方為了爭奪產品的銷售價格和交易條件的控制，沖突日益激化，直接威脅到雙方的合作。但是雙方為了改變敵對，建立了戰(zhàn)略性合作關系，通過共建的“共享信息、共同研發(fā)”的高效消費者需求響應系統(tǒng)，寶潔可以即時了解其產品在沃爾瑪所有門店的銷售情況和庫存狀況，然后調整生產和供貨計劃而提高經營效率，沃爾瑪以此改善庫存和成本，實現了雙贏。

這種創(chuàng)新的廠商關系給市場直接帶來的益處表現在：廠商間的強強聯手，有利于做大市場份額；有效控制出貨渠道，避免多頭供貨帶來的價格混亂，穩(wěn)定了價格，保證了市場健康有序的發(fā)展，避免了廠商間的博弈，維持了產品適當的利潤，有利于做大市場蛋糕。

但是，那是在國外的競爭環(huán)境下，而中國的國情就不同了。國外的商業(yè)競爭是有度的，其價格體系穩(wěn)定，而國內卻很容易陷入無度的價格競爭，缺乏有效的管理，不利于企業(yè)和渠道的發(fā)展。專賣店雖然成本一次投入高，但有利于價格體系的穩(wěn)定，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。與家電連鎖賣場相比，專賣店至少在一定時期內還是有持續(xù)競爭力的，一方面自身掌控能力非常強，渠道扁平化，資金回收迅速，另一方面定價權可以自由掌握。預計連鎖與專賣店的形式將會共存一段時期。

空調專賣店的開店模式對格力空調在短時間內擴大規(guī)模功不可沒，但對現有龐大的空調渠道進行重新梳理已成為董明珠面臨的迫切課題。格力專賣店目前仍處在快速擴張中，擴張也會帶來問題。有些達不到格力專賣店資質的經銷商假冒格力的牌子，在市場上竄貨，給格力制造麻煩。北京一經銷商冒用格力專賣店名義，老板涉嫌攜款潛逃，多名交過預付款的消費者因此提貨無門。在西安則有冒用專賣店名義者詐騙近70戶消費者40多萬元的預付款，影響了格力品牌形象。

有的格力經銷商為完成總部不斷加壓的銷售任務，不得不一味擴大門店規(guī)模，而在專賣店的選址、店面面積和店面形象等方面投入不足。在北京市場，格力專賣店位置沒有規(guī)劃，店面大小、裝修布置也參差不齊，大的面積有400多平方米，小的只有20多平方米。這些小專賣店不但業(yè)績有可能上不去，更會極大地影響格力終端形象。

這表明，格力應進一步加大對市場渠道的管理，對專賣網絡的規(guī)范管理及銷售能力進行提升，嚴把格力專賣店加盟門檻，聯合公安與工商部門打假也是格力的重要工作部分。

總的來說，可以說格力的營銷是成功的。這種成功不僅表現在每年近20％以上的產銷量的增長，更表現在它在營銷領域，獨樹一幟的渠道管理與組織模式。這種以資產為紐帶、以格力品牌為旗幟的區(qū)域股份制銷售公司，從體制上重新確立的廠商關系，實現了市場的有序和規(guī)范，從而打破了沿襲多年的“受控式代理制”對空調銷售的壟斷性思維，開辟了一條家電銷售的全新渠道管理模式。

董明珠和格力沒有必要在意外界的質疑和反對，走自己的路，不必受外界的潮流和凡夫俗見所左右。專賣店可能會成為空調銷售的主流渠道，而不僅僅只是對家電大賣場的一種補充，這就必須強化與家電大賣場的差異，并為消費者所感知。對于格力來說，有了好的產品與服務還遠遠不夠，還需要改變消費者的購買習慣和行為，將他們的關注點引導到自己的專長上來。比如當年諾基亞沒有在技術上去與摩托羅拉叫板，而是通過對消費者的研究，側重于手機的消費化、娛樂化和時尚化，將消費者對技術的關注成功地轉移到自己的專長上來，從而實現了對摩托羅拉的超越。