例如，在員工年輕的時(shí)候，什么都不告訴他，只讓他做一些雜事或者只負(fù)責(zé)收集一些資料。也就是說(shuō)光讓他們干活，卻不讓他們深刻思考。像這樣做了太多辛酸的跑腿工作的人們，一旦成為上司，也就會(huì)讓部下再經(jīng)歷同樣的事情，自己什么都不干，只是高高地站在上面。這樣的領(lǐng)導(dǎo)根本沒(méi)有什么指導(dǎo)力和方向性可言。大家都在拼命地工作，而經(jīng)營(yíng)者高高在上這種經(jīng)營(yíng)模式，在經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)期也許還可以勉強(qiáng)維持，但到了今天這樣的大變革時(shí)期就根本不能起任何作用了。能不能培養(yǎng)出一個(gè)優(yōu)秀的人才，將會(huì)決定企業(yè)今后的命運(yùn)。這并不是危言聳聽(tīng)。

上司需要做的另外一項(xiàng)工作是通過(guò)培養(yǎng)，逐漸提高部下的工作速度。例如，通過(guò)給部下提供鍛煉機(jī)會(huì)，讓原本只能做到3的部下，提高到10，再下次就可以做到25。等他們能做到40~50的時(shí)候，就已經(jīng)具有很好的戰(zhàn)斗力了。等他們到了80~90的時(shí)候，就已經(jīng)可以把他們視為合作者來(lái)平等對(duì)待了。這樣的思考和用人方式，才是上司的責(zé)任。那些在工作中沒(méi)有取得相應(yīng)的成果時(shí)，就把責(zé)任推卸給部下，自己不承擔(dān)任何責(zé)任的上司，根本沒(méi)有資格站在眾人的上面。

日本的公司因?yàn)樯纤竞筒肯轮g的職責(zé)分擔(dān)比較曖昧的緣故，上司和部下的感覺(jué)都讓人覺(jué)得茫然不解。上司往往會(huì)呈現(xiàn)出兩種極端的典型，一種是對(duì)什么都不放心而把所有的工作攬給自己，另一種是把所有的工作全推給部下。部下也有兩種極端化的傾向，要么是只做上司要求的事情，要么是無(wú)視上司，由著自己性子來(lái)做事情。

可是，公司是一種依靠團(tuán)隊(duì)合作完成工作的組織，團(tuán)隊(duì)一起完成100的工作是最好的。重要的是，由上司來(lái)定義那個(gè)100。如果不能正確地定義，就意味著這個(gè)上司沒(méi)有發(fā)揮出自己的作用，因此就不能算是稱(chēng)職的上司。

定義了100以后，剩下的事情就是團(tuán)隊(duì)整體確定如何達(dá)成這個(gè)100的目標(biāo)，如何分配工作。如果是由3個(gè)人來(lái)做這件事情，上司在定義100之后，如果覺(jué)得自己能做70，那么就把剩下的30委托給那兩個(gè)部下就可以了。而且，能夠理解上司定義的100，自己能夠完成自己該做的工作的部下，才是好部下。能夠正確定義100的上司，以及能夠很好根據(jù)上司定義的100，完成自己分內(nèi)工作的部下，不論去什么樣的公司都能夠適用。即使獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，成功的可能性也非常高。