例如，在員工年輕的時候，什么都不告訴他，只讓他做一些雜事或者只負責收集一些資料。也就是說光讓他們干活，卻不讓他們深刻思考。像這樣做了太多辛酸的跑腿工作的人們，一旦成為上司，也就會讓部下再經歷同樣的事情，自己什么都不干，只是高高地站在上面。這樣的領導根本沒有什么指導力和方向性可言。大家都在拼命地工作，而經營者高高在上這種經營模式，在經濟高速成長期也許還可以勉強維持，但到了今天這樣的大變革時期就根本不能起任何作用了。能不能培養(yǎng)出一個優(yōu)秀的人才，將會決定企業(yè)今后的命運。這并不是危言聳聽。

上司需要做的另外一項工作是通過培養(yǎng)，逐漸提高部下的工作速度。例如，通過給部下提供鍛煉機會，讓原本只能做到3的部下，提高到10，再下次就可以做到25。等他們能做到40~50的時候，就已經具有很好的戰(zhàn)斗力了。等他們到了80~90的時候，就已經可以把他們視為合作者來平等對待了。這樣的思考和用人方式，才是上司的責任。那些在工作中沒有取得相應的成果時，就把責任推卸給部下，自己不承擔任何責任的上司，根本沒有資格站在眾人的上面。

日本的公司因為上司和部下之間的職責分擔比較曖昧的緣故，上司和部下的感覺都讓人覺得茫然不解。上司往往會呈現出兩種極端的典型，一種是對什么都不放心而把所有的工作攬給自己，另一種是把所有的工作全推給部下。部下也有兩種極端化的傾向，要么是只做上司要求的事情，要么是無視上司，由著自己性子來做事情。

可是，公司是一種依靠團隊合作完成工作的組織，團隊一起完成100的工作是最好的。重要的是，由上司來定義那個100。如果不能正確地定義，就意味著這個上司沒有發(fā)揮出自己的作用，因此就不能算是稱職的上司。

定義了100以后，剩下的事情就是團隊整體確定如何達成這個100的目標，如何分配工作。如果是由3個人來做這件事情，上司在定義100之后，如果覺得自己能做70，那么就把剩下的30委托給那兩個部下就可以了。而且，能夠理解上司定義的100，自己能夠完成自己該做的工作的部下，才是好部下。能夠正確定義100的上司，以及能夠很好根據上司定義的100，完成自己分內工作的部下，不論去什么樣的公司都能夠適用。即使獨立創(chuàng)業(yè)，成功的可能性也非常高。