這就意味著，目前那些基于“供給者的邏輯”，只會一味地推銷自己生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的企業(yè)，如果不站在顧客的立場上，將會失去信用?！敖ㄔO(shè)國民滿意型國家”是我在10年前就開始倡導(dǎo)的事情，可是到如今也沒有人認真地回答過這個問題。所有的企業(yè)，都削尖了腦袋，想著如何壟斷、或者考慮組成卡特爾，采用“護航艦隊的方式”，依照“供給者的邏輯”，瘋狂地進行銷售活動。然而這兩三年，風(fēng)氣一下子發(fā)生了變化，各個企業(yè)現(xiàn)在都表現(xiàn)出了要當(dāng)顧問的傾向。

可是，顧問在第二產(chǎn)業(yè)體系的組織當(dāng)中是絕對培養(yǎng)不出來的。經(jīng)常有公司向我咨詢，“我們公司怎樣做才能成為顧問公司？”，針對這種咨詢，我每次都會問，“你們公司是什么樣的組織構(gòu)造？”，每次得到的回答都大體相同――組織結(jié)構(gòu)大都是金字塔型的，層級、職能、等級、乘車制度等一應(yīng)俱全，而業(yè)績的評價也是根據(jù)職務(wù)分管規(guī)定來進行的，并且依然使用打卡機對出勤進行管理。也就是說，還是工業(yè)化社會的秩序和模式，沒有任何的改變。

不僅如此，在日本，即使那些顧問公司的狀況也是如此――有明確的序列，重要的會議只有“重要人物”才能出席，工作卻要部下來做?！邦^腦”和“手腳”實際上是分開的?？墒?，顧問這種職業(yè)意味著顧問工作沒有年齡和資歷的概念。一個真正的顧問公司，頭腦和手腳是合在一起工作的。我對于自己承擔(dān)的工作，無論是內(nèi)容還是最終報告，我都負有責(zé)任，因此是不會把工作內(nèi)容委托給他人的。這是因為顧客對我有期待，而不是對組織有期待。即使我在“麥肯錫”工作時，自己也只承擔(dān)那些以我為首而接受的工作。

顧問這種職業(yè)和分權(quán)（權(quán)限的委托）的概念是不相容的。一個人，不可能完成從數(shù)據(jù)收集到分析的所有工作，要靠團隊來完成。也就是說，是分業(yè)而不是分權(quán)（結(jié)果和責(zé)任的分割）。

如果用方程式來描述的話，就是：

“讓顧客滿意的工作”（100）-“團隊做的事情”（X）=“自己的工作”（100-X）

這也就是說，把能夠讓顧客滿意而必須達到的工作成果看作是100，團隊如果能完成其中的70%，自己就要做剩下的30%。如果是一個完美的團隊，那么自己就可以不用做什么事情，但是，如果不能交出預(yù)定的成果，那么作為負責(zé)人，就必須要彌補那些不足的部分，否則就不能被稱作顧問。

每一個人要獨立地工作，必須要能夠自由地思考。因此，顧問公司的組織結(jié)構(gòu)，就不能是重視秩序的金字塔型，而是那種沒有秩序的WEB（蜘蛛網(wǎng)）型比較好。所以如果真的想展開顧問業(yè)務(wù)的話，首先就有必要從根本上改變組織的結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在的企業(yè)，無論是什么行業(yè)，大家都開始感受到了應(yīng)該針對數(shù)字網(wǎng)絡(luò)社會的特點有所變化。而且也都開始明白，必須真正站在顧客立場上，提供有附加價值的產(chǎn)品或服務(wù)，否則就不能生存下去。既然已經(jīng)清楚了這一點，那么實現(xiàn)這個目標(biāo)的條件就是要信任個人并且給他自由，最大限度地激發(fā)出個人的干勁，而不要考慮什么年齡、性別和資歷的關(guān)系，真正建立以向顧客提供的價值作為純粹的獎懲標(biāo)準(zhǔn)的制度。