這種觀念的改變已經(jīng)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。如果大家的觀念沒有改變那么我們就不可能順利地進(jìn)行公路領(lǐng)養(yǎng)計劃（Adopt-a-Highwayprograms）。我們也不可能像今天這樣針對環(huán)境問題展開激烈的討論。同樣，我們也不可能讓青少年穿上橙色連身衣上街做社區(qū)服務(wù)。孩子們也不可能向他們的父母宣傳垃圾回收知識。

在處理亂扔垃圾的問題上，公益廣告只是起了促進(jìn)作用，而接受新的思維方式是一個文化觀念的問題。七十年代早期在廣播上發(fā)布這些公益廣告的人，又有誰能預(yù)想、或者描述出我們今天是什么樣子呢。但是他們的確知道人們應(yīng)該怎樣對待環(huán)境。他們從一些簡單可行的事情開始做起，并逐漸對大家產(chǎn)生影響。

這就是適應(yīng)性改變。你首先確立一個目標(biāo)，然后朝著這個目標(biāo)努力，而不必在乎過程是如何發(fā)展的。

你會發(fā)現(xiàn)，在公司化的美國，普遍存在的不是這種適應(yīng)性改變，而是技術(shù)性改變，各式各樣的技術(shù)性改變。

技術(shù)性改變發(fā)生在那個拖著拉桿包的人來傳授工作方法和技巧，卻又不能改變公司所面臨的核心問題的時候。

技術(shù)性改變就是你被授予月終管理技術(shù)獎，而你得假裝很快會把它忘記。

技術(shù)性改變就是管理階層高度贊揚這種新的工作模式，而他們自己卻不做出任何改變。

但這并不是說技術(shù)性改變沒有意義。如果你準(zhǔn)備推出一項新的福利計劃，并且希望大家知道這個計劃將給他們帶來怎樣的好處，那么技術(shù)性培訓(xùn)是非常合適的。新的條例可以用文件的形式發(fā)放給大家，也可以通過電子郵件傳遞。你也可以召開介紹會讓大家明確實際情況。這種技術(shù)性的東西之所以適合像福利計劃這樣的公司政策的宣傳，是因為它對員工的工作沒有提出更多的要求。

然而，ROWE要求公司能做出適應(yīng)性改變。在這種工作制度下大家都有不同的工作方式。你不可能通過電子郵件把這種改變告訴大家，因為ROWE對每個人，每個團(tuán)隊，每個部門的工作都有不同的要求。它是一個不斷演變的過程。

事實上，只問結(jié)果的工作環(huán)境創(chuàng)立的關(guān)鍵時刻出現(xiàn)在“可供選擇的工作方案”（AlternativeWorkProgram）這一項目的試行之初。凱麗被任命為公司的轉(zhuǎn)型代理來負(fù)責(zé)該項目。他們仔細(xì)調(diào)查了其他公司的情況，并借助于這些公司在彈性工作制度方面的最佳實踐成果推動這一項目的進(jìn)展。針對關(guān)于如何借鑒其他公司的最佳實踐經(jīng)驗，他們編寫了一本厚厚的指導(dǎo)手冊。但是負(fù)責(zé)AWP項目試行的部門領(lǐng)導(dǎo)想要的不是其他人的成功范例。在一次會議上，他拿著這本手冊說他再也不想看到那樣的東西。他非常明確地說這個項目是一個系統(tǒng)的發(fā)展過程，它不能受任何其他公司的管理成果的左右。那次會議之后不久，人力資源部的代表自動退出了該項目。后來，朱迪加入進(jìn)來，項目的重心也轉(zhuǎn)移到了適應(yīng)性的改變上。

對其他公司最佳實踐成果的摒棄是關(guān)鍵的一步，因為從那之后我們決定作出真正的改變。也就是在那個時候，我們否認(rèn)了一切簡單舒適的解決方案，積極努力地尋找人們真正需要什么，以及對他們來說是什么最好的。我們回避了公司化的美國面臨諸多變化所帶來的種種問題。事實上它們往往是虛假的變化。它們看上去很好，聽上去也不錯，而且似乎是在解決問題，但實際上并非如此。