能進入排名前幾位的知名企業(yè)的人，進中小型企業(yè)是輕而易舉的事。與其被大型企業(yè)的繁重枷鎖套住，還不如在極具發(fā)展?jié)摿Φ娘L(fēng)險型企業(yè)或者資金雄厚但缺乏人才或無繼承人而苦惱的中小企業(yè)盡情發(fā)揮自己的能力。如果那樣，年紀輕輕就可以大顯身手，10年以后就有可能榮登公司最高職位。

在美國，從斯坦福大學(xué)或哈佛大學(xué)等一流大學(xué)畢業(yè)后進大型企業(yè)，被認為是一種“愚蠢”之舉。好不容易刻苦努力完成了學(xué)業(yè)，卻進那些無聊透頂?shù)拇笮推髽I(yè)的人被當做是傻瓜。畢業(yè)于上述一流大學(xué)的過半的學(xué)生，通常都會選擇自己創(chuàng)業(yè)或進前輩創(chuàng)立的風(fēng)險型企業(yè)，挑戰(zhàn)未來的發(fā)展可能性。或者是選擇像麥肯錫這樣員工教育體制健全的嚴格的企業(yè)，并接受5～10年的斯巴達式訓(xùn)練，掌握企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)驗和技巧，到了30多歲就去當大型企業(yè)公司的總裁或副總裁一職。

相比之下，日本大學(xué)生的“求大求穩(wěn)”的觀念根深蒂固，甚至還有所加強。其背后施加負面影響的有以下三種人。

第一個就是大學(xué)研究小組的教授、就業(yè)指導(dǎo)部門負責(zé)人。他們把學(xué)生送進知名企業(yè)當作是一種“勛章”；其次就是父母。若自己的子女被某知名企業(yè)和不知名的中小型企業(yè)同時錄用的話，恐怕沒有哪個父母會主動向子女推薦后者的；最后就是學(xué)生自己。學(xué)業(yè)成績優(yōu)秀的學(xué)生自出生以來一直沿著“既定軌道”循序漸進。而現(xiàn)實世界就是如果一味地只會遵循固有模式，你也只能拿到平均工資。

打破固有模式，當然會有因失敗而流落街頭的風(fēng)險，但同時你能不受年齡約束盡情發(fā)揮自己的能力，也可能成為一名年輕富豪。我想你們應(yīng)該認真地考慮到底哪種人生活得更精彩，更有意義，更有價值。

和以往相比，現(xiàn)在社會“成功的金鑰匙”完全不一樣。經(jīng)濟穩(wěn)步快速增長的年代，重要的是“實踐經(jīng)驗”。能制造5萬美元的機器設(shè)備的話，下一步就是要制造50萬美元的設(shè)備，就這樣一直不斷追求更大、更快的“規(guī)模經(jīng)濟”效應(yīng)。在這種經(jīng)濟環(huán)境背景下，經(jīng)驗變得尤其重要，所以年輕的時候就得拼命積累經(jīng)驗，以便將來利用這些經(jīng)驗大展宏圖。

但那樣的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了。在經(jīng)濟成熟，低速增長的大環(huán)境下，企業(yè)生存和發(fā)展的秘訣在于有沒有充分的“想象力”、“創(chuàng)造力”和“思考力”，有沒有積極求新的能力。以前的經(jīng)驗變得毫無意義，甚至?xí)蔀槟愕慕O腳石。因為豐富的知識經(jīng)驗往往使人囿于常規(guī)，妨礙人發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力。思想陳舊的人是做不成大事的。能做成大事的，往往是“初生牛犢不怕虎”的年輕一代。

那么如何管理和激勵這些敢作敢為的年輕人呢？這將是下一章節(jié)的主題。00

IBM出售電腦業(yè)務(wù)的背后

2000年上半年大幅度拉動整個電機產(chǎn)業(yè)業(yè)績的數(shù)碼相機、DVD錄像機、平板電視等“數(shù)碼家電”，自進入2005年以來明顯放慢了發(fā)展速度。其主要原因是過度競爭引起了價格暴跌，這種結(jié)果完全在預(yù)料之中。

其中一個典型案例就是電子手表。早在30年前，SEIKO（精工）開發(fā)出了石英振蕩器和電子手表，為一直以來以精準度為主要競爭手段的傳統(tǒng)鐘表行業(yè)畫上了句號。但由于石英表主體芯片實現(xiàn)了模塊化，一個芯片的價格暴跌至150日元。在這種行業(yè)背景下，它的主要競爭對手――CITIZEN(西鐵城)通過把廉價的產(chǎn)品組件賣給世界各國的鐘表生產(chǎn)商，鞏固和發(fā)展了企業(yè)經(jīng)營。與此相比，一度堪稱具有世界最先進技術(shù)的精工，卻未能趕上注重外觀時尚的時代發(fā)展潮流而慢慢落后。

與靠傳統(tǒng)手藝和技能決定勝負的模擬時代不同，數(shù)字時代的市場競爭條件發(fā)生了巨大變化。若想生存與發(fā)展，要么走在時代潮流的前沿，成為不斷創(chuàng)造嶄新的時代潮流的品牌領(lǐng)導(dǎo)者，要么專注于“零部件生產(chǎn)”或“委托生產(chǎn)”（OEM、ODM等用委托方的品牌進行設(shè)計和生產(chǎn)或電子制造服務(wù)EMS等），別無他途。

直到現(xiàn)在，很多日本企業(yè)經(jīng)營者都沒有真正理會當初IBM公司把個人電腦業(yè)務(wù)出售給中國聯(lián)想背后的真正含義。

如今的個人電腦生產(chǎn)說白了就是各個零部件的簡單組裝。美國戴爾，憑借號稱產(chǎn)品的流通成本等同于聯(lián)邦快遞運費成本的優(yōu)勢，迅速上升為全球市場占有率第一。電腦正日益成為人們生活中的日常必需品，和日常生活中的面粉沒什么太大區(qū)別了。阿根廷產(chǎn)的小麥和加拿大或澳大利亞產(chǎn)的小麥相比，除了在味道和價格上有所差別之外，沒什么兩樣。同樣，不管電腦的實際生產(chǎn)地和生產(chǎn)商是誰，其本身的功能沒有太大差別。在這里，只有像戴爾這種專注于“組裝生產(chǎn)”，鉆研生產(chǎn)“無印良品”的企業(yè)才能得以生存。而如今，戴爾也面臨著產(chǎn)品訂單及組裝模式過時了的困境。其原因是半導(dǎo)體價格大幅度降低和產(chǎn)品性能的不斷豐富和完善，導(dǎo)致功能齊全的量產(chǎn)成本低于個別訂單生產(chǎn)成本。只要從一開始就把那些消費者可能希望的功能安裝到產(chǎn)品中的話，個別訂單需求將會大幅度減少。

何況，IBM曾經(jīng)是世界第三大個人電腦生產(chǎn)商。即便如此，IBM認為個人電腦領(lǐng)域已經(jīng)無利可圖，便決定放棄該產(chǎn)業(yè)。排名世界第二的惠普公司，也曾一度因為電腦事業(yè)業(yè)績不佳而以追究責(zé)任的形式解雇了一向具有鐵腕女性之稱的卡莉?費奧莉娜(Carly Fiorina)總裁兼CEO。而如今，惠普電腦業(yè)績斐然并有可能超過戴爾。

那么，其余的電腦生產(chǎn)商未來的命運將會如何呢？特別是管理費用、銷售費用及流通成本比例超過50％的NEC、富士通、索尼等日本生產(chǎn)商，如果照目前情況，它們將很難在日益激烈的價格戰(zhàn)中生存下來。