數(shù)字設(shè)備公司并不是20世紀(jì)90年代早期陷入困境的唯一的巨型計(jì)算機(jī)公司。藍(lán)色巨人IBM公司自身也幾近崩潰。IBM公司所經(jīng)歷的過(guò)程與數(shù)字設(shè)備公司的處境形成了有趣的對(duì)照。我們先回顧一下IBM公司的狀況。

IBM公司的歷史可追溯到1911年，當(dāng)時(shí)，兩家為辦事員和會(huì)計(jì)師制造天平、時(shí)鐘、制表機(jī)器的專業(yè)公司合并成立了計(jì)算制表記錄公司（Computing，Tabulating，and Recording Company）。新公司艱難地運(yùn)營(yíng)了三年，董事會(huì)就嚴(yán)肅地討論對(duì)公司進(jìn)行清算。不過(guò)他們沒有這么做，而是在1914年從國(guó)家收銀機(jī)公司（National Cash Register）雇用了老湯姆·沃森 (Tom Watson Sr.)。在沃森的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的經(jīng)營(yíng)狀況不斷好轉(zhuǎn)，到了1930年，公司已成為制表機(jī)器市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。沃森在1925年將公司更名為IBM（International Business Machines）的時(shí)候，他在公司愿景上的遠(yuǎn)見卓識(shí)開始初見成效。

人們常常將老沃森及其公司的成功歸因于他對(duì)自己所宣稱的“三個(gè)基本信念”的執(zhí)著堅(jiān)持：全心全意地關(guān)心每個(gè)員工，盡量努力令顧客滿意，以及竭盡全力正確地做事并在我們所做的一切事情上追求卓越。老沃森還有意識(shí)地創(chuàng)造了一種包含和傳播這種信念的文化——“專注奉獻(xiàn)的組織”，吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯（Jerry Porras）在《基業(yè)長(zhǎng)青》（Build to Last）一書中也是這樣說(shuō)的。IBM公司的制度化和信念傳遞過(guò)程體現(xiàn)在外表（深色外套）、行為（禁酒）和態(tài)度（充滿自信）三方面。用老沃森的話來(lái)說(shuō)：“如果你不相信自己的公司是世界上最偉大的公司，那么在任何行業(yè)你都無(wú)法獲得成功?！?/p>

在其核心理念的指引下，IBM公司為自己獨(dú)特的企業(yè)文化而驕傲，它從制表機(jī)器行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一躍成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最具權(quán)威的業(yè)界巨頭，并且占據(jù)這個(gè)統(tǒng)治地位幾十年。IBM公司不僅被《追求卓越》一書擁戴為15個(gè)理想“榜樣”之一，而且被柯林斯和波拉斯在其1994年發(fā)表的頗有影響力的研究成果中評(píng)選為18個(gè) “有遠(yuǎn)見”的公司之一，也就不足為奇了。

柯林斯和波拉斯認(rèn)為，為了獲得“有遠(yuǎn)見”的聲譽(yù)，公司必須甘愿冒巨大的風(fēng)險(xiǎn)（正如數(shù)字設(shè)備公司開發(fā)微型計(jì)算機(jī)的舉措）。公司必須愿意追求柯林斯和波拉斯稱之為“宏偉、驚險(xiǎn)而大膽的目標(biāo)”(Big Hairy Ambitions Goal)的東西。在IBM公司的例子中，“宏偉、驚險(xiǎn)而大膽的目標(biāo)”就是在20世紀(jì)60年代早期，對(duì)新型電腦——IBM 360進(jìn)行孤注一擲的投資，以期改變電腦行業(yè)。根據(jù)柯林斯和波拉斯在書中所寫的，當(dāng)IBM公司把賭注押在360型電腦上時(shí)，該項(xiàng)目成為了當(dāng)時(shí)私人試圖投資的最大商業(yè)項(xiàng)目，它利用的資源比美國(guó)造第一顆原子彈投入的資源還要多。從父親手中接過(guò)CEO職位的小湯姆·沃森（Tom Watson Jr.）稱該項(xiàng)投資，是他曾做過(guò)的最大、最具風(fēng)險(xiǎn)的決策。

退一步說(shuō)，這次賭博獲得了回報(bào)。360型電腦的成功使公司飛速發(fā)展，其行業(yè)領(lǐng)袖的地位進(jìn)一步得到鞏固——一直持續(xù)到20世紀(jì)80年代晚期和90年代早期公司開始走下坡路之時(shí)。1992年，是IBM歷史上業(yè)績(jī)最差的一年，凈損失將近50億美元。公司的股票價(jià)格下降了其全盛時(shí)期的70％，股東虧損了近700億美元。究竟發(fā)生了什么事情？

在數(shù)字設(shè)備公司的案例中，奧爾森采取自欺欺人的態(tài)度，拒絕變革。相反，IBM公司清楚地知道自己需要變革，但是卻無(wú)法做到。時(shí)任CEO的約翰·?？怂梗↗ohn Akers）不像肯·奧爾森，他懊惱自己不能給公司帶來(lái)必要的變革。他無(wú)法使IBM公司這艘遠(yuǎn)洋班輪改變航行方向。IBM公司的文化根深蒂固，它的遺傳因子似乎無(wú)法改變。公司被自己的競(jìng)爭(zhēng)力所禁錮，深受我稱之為“專長(zhǎng)兩難困境”（expertise paradox）的危害。尤其是，在如此長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)一直表現(xiàn)不錯(cuò)，IBM公司因此變得自滿起來(lái)。具有諷刺意味的是，是IBM公司率先在20世紀(jì)80年代早期提出了家庭電腦的概念。但是，它在主機(jī)市場(chǎng)上非常突出和穩(wěn)固的地位，卻從某種程序上束縛了公司的發(fā)展方向，而此時(shí)，價(jià)格低廉的IBM產(chǎn)品的仿制品正在侵蝕個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。IBM公司前任CEO路易斯·郭士納（Lou Gerstner）偶然想到了一個(gè)恰當(dāng)?shù)谋扔?，作為其自傳的書名——《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》（Who Says Elephents Can’t Dance）。

柯林斯和波拉斯寫道，IBM公司在20世紀(jì)80年代的晚期和90年代早期開始失去其“有遠(yuǎn)見”公司的聲譽(yù)，因?yàn)樗雎粤死衔稚暮诵男拍?。它過(guò)于強(qiáng)調(diào)了其宣揚(yáng)的文化虛飾——藍(lán)色外套、白色襯衣，甚至是電腦——而對(duì)真正的核心價(jià)值觀重視不夠。“除了核心價(jià)值觀外，IBM公司早就該大刀闊斧地改變其自身的各個(gè)方面，”柯林斯和波拉斯寫道，“相反，它卻在戰(zhàn)略和執(zhí)行實(shí)踐以及顯示其核心價(jià)值觀的文化虛飾上傾注了太長(zhǎng)的時(shí)間。”

柯林斯和波拉斯還認(rèn)為，有遠(yuǎn)見的公司擁有驚人的韌性以及從災(zāi)難中恢復(fù)的能力。但是，有趣的是，他們并不贊成IBM公司任命郭士納為最高管理者，他們甚至在書中寫道：“是什么使得IBM公司在1993年決定任命郭士納，用一個(gè)來(lái)自雷諾煙草公司（R.J.Reynolds）的毫無(wú)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的空降兵，來(lái)取代在IBM公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的CEO？這一異常舉動(dòng)符合我們?cè)谄渌羞h(yuǎn)見的公司中所看到的做法嗎？不符合。在我們看來(lái)，IBM公司的決定毫無(wú)意義——至少在我們所考察的有遠(yuǎn)見公司的1 700年的發(fā)展歷史長(zhǎng)河中不是這樣的。”

柯林斯和波拉斯在書中寫道，如果IBM公司董事會(huì)欲進(jìn)行徹底變革，“他們?nèi)斡霉考{先生將有可能實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。但是，IBM公司真正的問(wèn)題——也是IBM公司下一個(gè)十年發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題是——郭士納在引領(lǐng)公司進(jìn)行重大變革的同時(shí)，能否同時(shí)維持公司的核心價(jià)值觀？”

不僅僅只有他們?cè)?993年提出這樣的問(wèn)題。郭士納來(lái)IBM公司任職前，IBM公司漫長(zhǎng)的發(fā)展歷史中只有過(guò)6任CEO——他們一直都在“藍(lán)色巨人”供職。這位新的CEO不僅需要管理一個(gè)新的行業(yè)，而且必須想辦法變革IBM公司根深蒂固的企業(yè)文化。同時(shí)，他需要承擔(dān)重構(gòu)股東價(jià)值和使IBM公司龐大員工隊(duì)伍重現(xiàn)活力的基本任務(wù)。坦白地說(shuō)，沒有幾個(gè)人對(duì)此有信心。郭士納接管公司的消息一經(jīng)傳出，公司股票價(jià)格應(yīng)聲下跌了3美元以上。

但是，僅僅幾個(gè)月的時(shí)間就讓預(yù)言家們改變了看法。郭士納聽取了公司200位大客戶而不是公司管理團(tuán)隊(duì)的建議，并進(jìn)行了相應(yīng)整改，這些做法獲得了廣泛好評(píng)。通過(guò)直接與客戶接觸，發(fā)現(xiàn)他們的真正需求，郭士納制止了競(jìng)爭(zhēng)性職能部門和生產(chǎn)線之間的地盤之爭(zhēng)。

毫無(wú)疑問(wèn)，柯林斯和波拉斯也會(huì)為這些做法喝彩，因?yàn)楣考{的這些做法確確實(shí)實(shí)地回歸到了老沃森的基本信念——尤其是他的第二條信念：“盡量努力令顧客滿意”。

短短兩年時(shí)間里，郭士納的改革舉措全面展開。他精減員工、出售資產(chǎn)（包括房地產(chǎn)和300份藝術(shù)收藏品）、減少公司普通股股利的發(fā)放。公司的成本下降了，利潤(rùn)率開始上升。到1994年，公司已經(jīng)重新開始盈利。之后，公司1995年第一季度報(bào)告的收益破了紀(jì)錄，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了分析家們的預(yù)測(cè)。股票價(jià)格回升到90美元，是1993年低谷時(shí)期的兩倍多。公司甚至又開始表現(xiàn)出過(guò)去的“帝王”豪氣——著手以35億美元的價(jià)格收購(gòu)了蓮花公司（Lotus Corp.）。

一直到1998年，郭士納的工作都是非常完美的?！杜f金山紀(jì)事報(bào)》（San Francisco Chronicle）這樣稱贊道：“在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，五年之前就被許多人認(rèn)為死定了的藍(lán)色巨人，已經(jīng)成為美國(guó)商業(yè)年鑒里記載的成功扭虧為盈的偉大公司之一。”1997年，IBM公司的破紀(jì)錄銷售額和利潤(rùn)以及股票價(jià)格的不斷上漲，標(biāo)示著IBM公司重新奪回計(jì)算機(jī)領(lǐng)域排名第一的寶座。

但是，我們還遠(yuǎn)不能說(shuō)IBM公司已經(jīng)恢復(fù)了往日的輝煌。更為準(zhǔn)確地說(shuō)，在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM公司已經(jīng)成功地獲得了新生?！杜f金山紀(jì)事報(bào)》指出，真正促使IBM公司走向繁榮的，是它能夠通過(guò)與企業(yè)一起開發(fā)、應(yīng)用、維護(hù)它們的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，包括它們的網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部網(wǎng)、電子商務(wù)網(wǎng)站，幫助這些企業(yè)跨入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。IBM公司不僅為自己或其他公司供應(yīng)設(shè)備，而且還提供系統(tǒng)方面的服務(wù)。目前，僅這種系統(tǒng)服務(wù)就占了IBM公司銷售額的50％之多。

IBM公司的這種轉(zhuǎn)型相當(dāng)引人注目。比如，在2005年度美國(guó)名人賽上，高爾夫球迷觀賽時(shí)能夠看到宣傳“IBM公司全球服務(wù)部”的廣告，這個(gè)廣告基本傳承了IBM公司始于1997年和1998年的“四海一家的解決之道”（Solutions for a Small Planet）和“電子商務(wù)”運(yùn)動(dòng)。借助這些廣告，IBM公司努力贏得聲譽(yù)，使自身成為其他企業(yè)尋求技術(shù)支持的公司。這種做法在提升公司形象方面，遠(yuǎn)比其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普公司成功得多。

歸根結(jié)底，郭士納不僅改變了IBM公司的命運(yùn)，而且改變了它的形象。關(guān)注服務(wù)以及對(duì)此進(jìn)行的廣告宣傳，賦予了IBM公司一種新的個(gè)性?！拔迥昵?，人們會(huì)說(shuō)IBM公司擁有令人難以置信的大腦，卻沒有心臟，”為IBM公司策劃“四海一家的解決之道”運(yùn)動(dòng)的奧美廣告公司（Ogilvy & Mather）的夏蘭澤（Shelly Lazarus）說(shuō)：“現(xiàn)如今，它也擁有了心臟、靈魂以及幽默感?！?/p>