銷售主管的成長需要有制度導(dǎo)向。我們做管理的都有一個經(jīng)驗(yàn),公司里哪一個產(chǎn)品提成高,大家就都愿意賣哪個,提成一降低,又都不愿意賣了。提成高的可能難賣,但沒關(guān)系,大家情愿去賣難賣的。提成低的雖然很好賣,但大家不一定都來賣。所以,有的東西我們要走量,有的東西我們是求利潤,這是戰(zhàn)略上的不同定位。
但是員工很聰明,他們會怎么做呢?賣那些既好賣提成又高的產(chǎn)品。他們會根據(jù)自身的情況進(jìn)行變化。一項(xiàng)制度一旦出臺,他們就會揣摩:“這個制度給我?guī)淼淖畲笫斋@究竟是什么?”所以,制度的導(dǎo)向是非常關(guān)鍵的,我們要讓他們看到希望。
“我什么時候才能當(dāng)主管?”
一個新員工進(jìn)入公司后,什么時候能當(dāng)主管,或者在什么前提條件下可以當(dāng)主管?千萬不要領(lǐng)導(dǎo)看誰順眼就讓誰當(dāng),這樣做的結(jié)果往往是弊大于利。銷售團(tuán)隊(duì)的員工很簡單,就是看數(shù)字說話。
有員工問我:“陳老師,你看我什么時候才能當(dāng)主管???”我說:“我不清楚,公司的制度你學(xué)習(xí)過嗎?”他也許忘記了,那就告訴他,一遍遍地強(qiáng)調(diào):這個制度很重要。
有一個前提大家可以借鑒:他怎樣表現(xiàn)才能做到經(jīng)理在于我們有沒有標(biāo)準(zhǔn),但能不能做到,要看他能力夠不夠。有沒有標(biāo)準(zhǔn)那是公司的問題,如果有標(biāo)準(zhǔn),那公司的標(biāo)準(zhǔn)清楚嗎?標(biāo)準(zhǔn)不清楚,他不知道他什么時候能當(dāng)經(jīng)理。標(biāo)準(zhǔn)清楚了,但他做不到經(jīng)理的職位,那是他能力有問題,他會絞盡腦汁想一些策略。
銷售主管的三個收入來源
我給銷售的新員工做培訓(xùn)的時候,會對他們說,做銷售的人都關(guān)心收入,所有的收入由三部分組成:
第一部分是底薪,保障性的,即便他出不了業(yè)績,也有一個生活保障。底薪一般情況下都比較低,所以厲害的銷售人員不在意底薪多少,他會跟我說:“陳總,底薪就是基本生活費(fèi),所以我不在意。”銷售人員的收入更多是來自于提成、獎金,這是第二部分收入。第三部分收入叫管理獎金。做主管的不一定要考核他單人業(yè)績做多少,而是考核他帶領(lǐng)的這個團(tuán)隊(duì)業(yè)績做了多少,團(tuán)隊(duì)總的業(yè)績提成,就叫管理獎金。
如果有人問,他怎么樣才能當(dāng)主管呢?請看如下標(biāo)準(zhǔn),他一聽就明白了。我們把收入切割開,就沒有人再會為這種事情去爭,去問了,因?yàn)樗械臇|西都是透明的。比如,個人業(yè)績做到多少可以有資格帶一個員工。我們不能指望一個連業(yè)績都沒有的人去帶員工吧,一個沒打過槍的人怎么能教別人打槍呢?個人業(yè)績累計(jì)做到多少,便有資格帶第二個員工了。比如說,這個月做到10萬元,下個月做到12萬元,再下個月做到9萬元,只要三個月累計(jì)超過30萬元,就有資格帶第二個員工,這就很明確。當(dāng)累計(jì)業(yè)績可以帶三個員工的時候,還要看團(tuán)隊(duì)業(yè)績總體能做多少。
銷售主管的考核標(biāo)準(zhǔn)
打造銷售鐵軍不能只成就個人英雄,完全依靠個人銷量支撐的團(tuán)隊(duì)既不利于管理,也沒有發(fā)展的潛力。對于團(tuán)隊(duì)的考核,不是衡量它擁有幾個銷售冠軍,而是看其銷售的總量。
我們不希望只培養(yǎng)一個銷售冠軍,否則就變成你一個人雖行,但帶人卻帶一個“死”一個,帶一撥“死”一撥,那會給企業(yè)造成嚴(yán)重的損失。所以,要讓這樣的員工清楚:他想當(dāng)官沒關(guān)系,畢竟我們的文化里面就有“學(xué)而優(yōu)則仕”的思想,但當(dāng)官的前提條件是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績要有保障。如果人均業(yè)績差,有兩個是零蛋,有一個還好一點(diǎn),這不行,他沒有資格拿到管理獎金。只有當(dāng)人均業(yè)績達(dá)到多少的時候,他才可以拿總的提成,至于他個人做不做業(yè)績,其實(shí)用不著去苛求。
假如他的團(tuán)隊(duì)一共5個人,告訴他考核必須要達(dá)到40萬元。他哪怕做零蛋,但其他人的業(yè)績個個都超過十幾萬元,這有什么關(guān)系呢?
什么是管理?德魯克先生講,管理是透過其他人完成我想要的工作目標(biāo)。這就意味著,不是靠管理干部一個人單干。他這個團(tuán)隊(duì)一共5個人,他一個人做了30萬元,其他4個人總共才做了10萬元,這不叫管理。如果他還是挑大梁的個人英雄,團(tuán)隊(duì)就成長不起來。他的責(zé)任是讓團(tuán)體的每個人都能做到10萬元,這樣達(dá)成每個月40萬元的指標(biāo),即使他做零蛋都沒關(guān)系。這樣的干部有足夠的能量,還能再多帶些人。
當(dāng)他的管理獎金達(dá)到某種程度的時候,他一定會考慮團(tuán)隊(duì)的成長。為什么在有些企業(yè),管理干部,比如業(yè)務(wù)主管或者是業(yè)務(wù)經(jīng)理,只顧自己做業(yè)績,不顧下屬員工?因?yàn)樽约撼墒欤先ゾ湍芨愣蛻?。至于新員工,他管都不管,所以新員工容易死亡,自生自滅,自己去成長。這是制度沒有設(shè)定好。制度設(shè)定好了,主管會主動去關(guān)心他們。
在銷售團(tuán)隊(duì),最能體現(xiàn)出管理人員吸引力的就是人格魅力,有的人能吸引人來,有的人帶的人都跑了。假設(shè)他的帶教能力有問題或者管理能力有問題,他帶的人都跑了,那他不得不反?。核降赘试缸鰝€業(yè)務(wù)人員打打基礎(chǔ)好呢,還是一心就要做官?
在這個過程當(dāng)中,制度導(dǎo)向很重要。他需要達(dá)到什么級別,如果達(dá)不到,對不起,他沒有管理獎金。
假如我是個主管,我把業(yè)績做出來,平攤到這個團(tuán)隊(duì),那是我個人的事情。比如,這個月團(tuán)隊(duì)只做到35萬元,還差5萬元,我比較厲害,一個人搞定了6萬元的訂單,我的團(tuán)隊(duì)就超額完成了。但這是另外一回事。在很多時候,我不太關(guān)心管理人員自己究竟做多少業(yè)績,我關(guān)心的是整個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。當(dāng)團(tuán)隊(duì)不行的時候,主管必須得補(bǔ)上去,這種思維意識非常重要。
過去我當(dāng)銷售總監(jiān)的時候,如果我做業(yè)績,我的提成可以高達(dá)19%。但是,我不做業(yè)績,我的管理獎金是我收入的很多倍。只有這個團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的時候,我的收入才能源源不斷。我的團(tuán)隊(duì)有一百多人,中間的差距非常大,活下來才是最重要的。員工需要活下來,團(tuán)隊(duì)也需要活下來,企業(yè)更需要活下來。所以,我是拿數(shù)字說話。就像今天有的企業(yè)考核員工的人均產(chǎn)能,我們不提倡靠人多做市場,只有將有單兵作戰(zhàn)能力的員工投放到市場,才能有效地產(chǎn)生出效益,否則這個效益就會大打折扣。