企業(yè)創(chuàng)始人的主張和行為往往決定了企業(yè)的文化，這些主張和行為一旦被企業(yè)員工普遍認(rèn)同并加以執(zhí)行，企業(yè)文化就初具雛形了。由于任正非的強(qiáng)調(diào)，這種狼性被深深地印在華為所有員工的心里，并成為華為的標(biāo)志文化。而由于華為的成功，“狼性”迅速成為中國(guó)企業(yè)乃至社會(huì)熱捧和仿效的觀念，被人視為華為文化的核心和華為成功的原因之一。

華為的人力資源配置做到啞鈴式的“兩頭重，中間輕”，非常適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展快，變化快的特征。其中研發(fā)占40％，市場(chǎng)營(yíng)銷占35％，生產(chǎn)占10％，管理占15％。外人最能接觸到的就是華為的營(yíng)銷人員，而華為的營(yíng)銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高都是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)前所未有的。

華為一開始并沒有充足合適的人才儲(chǔ)備來(lái)做市場(chǎng)，任正非下令本著“矮子里面挑高的”，先將事情干起來(lái)，不能裹足不前，貽誤商機(jī)。他強(qiáng)調(diào)只要方向?qū)Γ善饋?lái)，成功只是時(shí)間問題。華為的銷售隊(duì)伍大部分是國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，他們不一定是通信或營(yíng)銷專業(yè)出身，有的甚至是文史哲專業(yè)畢業(yè)，任正非和華為就要冒著朽木難雕的風(fēng)險(xiǎn)，花上寶貴的時(shí)間耗費(fèi)大量的培訓(xùn)資源，硬是逼著一個(gè)個(gè)通信盲經(jīng)過魔鬼訓(xùn)練之后投入到市場(chǎng)第一線，讓他們成為華為的產(chǎn)品代言人，去沖鋒陷陣。

對(duì)業(yè)務(wù)一竅不通的新人們從通信原理學(xué)起，先進(jìn)行營(yíng)銷理論與知識(shí)的培訓(xùn)，還必須參加車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)，去生產(chǎn)一線裝機(jī)實(shí)習(xí)，擰螺絲、調(diào)設(shè)備、放話線。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，考試又嚴(yán)格，要是不努力就會(huì)被淘汰，很多人由衷的感受就是——比高考折磨多了。

在培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要是讓員工在深圳的繁華路段以高價(jià)賣一些生活用品，規(guī)定銷售價(jià)格必須比公司的規(guī)定價(jià)格高，不得自行降價(jià)，做到理論與實(shí)踐相結(jié)合。經(jīng)過以上培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)可以驅(qū)除員工的書生氣，為派往市場(chǎng)第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。

盡管設(shè)備出來(lái)了，但業(yè)界知道華為的人仍然很少，了解華為的人更少。華為的市場(chǎng)人員屢敗屢戰(zhàn)，一年內(nèi)跑了500個(gè)縣，他們背著機(jī)器在各地跋涉，努力敲開客戶的大門，有時(shí)打著解決華為電源等老產(chǎn)品問題的旗號(hào)設(shè)法和客戶接上頭，有機(jī)會(huì)就介紹華為的情況和企業(yè)文化，邀請(qǐng)對(duì)方到深圳參觀華為，有時(shí)把整個(gè)單位上下幾十號(hào)人都請(qǐng)過去。

任正非的個(gè)性不喜歡隨便與人打交道，大多數(shù)時(shí)間是在他自己的思想王國(guó)里馳騁，但為了華為的生存逼得他不停地出訪、接待客戶，再小的客戶也見，因?yàn)樗麄兪且率掣改浮Ｈ握怯H自拜訪了多個(gè)縣級(jí)客戶，并以其不俗的談吐令一向倨傲的電信客戶們折服。他曾說(shuō)過，這些年來(lái)幾乎賣給了市場(chǎng)部，竟然很少有時(shí)間與員工談心，這會(huì)成為自己將來(lái)的一大悔恨。隨著華為逐漸打開局面和公司事務(wù)的紛繁，任正非開始只會(huì)見大客戶和政府官員，其他人一般不見，直到近年來(lái)國(guó)際化后的神龍不見首尾。

華為的營(yíng)銷體系是典型的自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，這種營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)是貼近終端，反應(yīng)速度快，能夠?yàn)橛脩籼峁┛焖儆行У姆?wù)。其他企業(yè)對(duì)銷售人員的激勵(lì)，通常采取提成的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。但是任正非認(rèn)為，對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，銷售提成可能會(huì)導(dǎo)致銷售人員重短期收益而忽視長(zhǎng)期客戶關(guān)系維系，而長(zhǎng)期客戶關(guān)系是華為的看家法寶，明確規(guī)定不給銷售人員提成。華為因產(chǎn)品的復(fù)雜性，一方面要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的方式，另一方面也要關(guān)注銷售人員的激勵(lì)問題，尤其是對(duì)新產(chǎn)品的銷售要有相應(yīng)的激勵(lì)方法發(fā)揮其最大的潛能，否則很容易造成只重收獲不愿耕耘的情況。

華為建立了一支善于打硬仗業(yè)績(jī)突出的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，一線主管人人驍勇善戰(zhàn)、身先士卒，對(duì)業(yè)務(wù)訂單死纏爛打，對(duì)客戶無(wú)微不至，與運(yùn)營(yíng)商建立利益同盟關(guān)系。這種模式帶來(lái)的業(yè)績(jī)和問題都很明顯：市場(chǎng)突破能力強(qiáng)、短期見效快；員工長(zhǎng)期高負(fù)荷工作，戰(zhàn)略協(xié)同能力弱，員工升遷靠論功行賞。任正非對(duì)一線人員期望極高，希望一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力。他提出“只要有1%的機(jī)會(huì)，就必須花100%的工夫促其成功?！倍谌A為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有經(jīng)驗(yàn)的人做得更成功，也許這就是激情的作用。

“從來(lái)就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造新的生活，全靠華為自己”，對(duì)華為的市場(chǎng)人員來(lái)講，這正是當(dāng)時(shí)的真實(shí)寫照。華為式營(yíng)銷的特點(diǎn)就是：總能在對(duì)手防線上打開口子，然后迅速擴(kuò)大，在各種問題暴露之前已經(jīng)獲得足夠的市場(chǎng)地位，獲得優(yōu)化產(chǎn)品、解決問題的時(shí)空。