普通人不了解任正非情有可原，因?yàn)槿A為的產(chǎn)品是電信設(shè)備，主要面對(duì)運(yùn)營(yíng)商而不是終端消費(fèi)者。但如果沒有他，消費(fèi)者就不可能享受到今天這樣的電信服務(wù)。想想我們上一代人享受的通信服務(wù)吧，今天的人們已經(jīng)忘記了當(dāng)年的搖把子電話、扯著嗓子叫喊的通話方式，習(xí)慣于手機(jī)直撥全球、上網(wǎng)連通世界，而華為和任正非，用其辛勤的勞動(dòng)為我們創(chuàng)造出的電信設(shè)備和技術(shù)，使這一切成為可能。信息時(shí)代的來臨不是無根無據(jù)的，需要任正非式的企業(yè)家來為我們接通連接科學(xué)家和普通消費(fèi)者之間的最后一米鐵軌。

多位業(yè)內(nèi)人士對(duì)這個(gè)人的一致評(píng)價(jià)是：他脾氣急躁，行事果斷，不是容易對(duì)付的對(duì)手和老板。但為人真誠(chéng)，重視情感，強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任，主張自我反思和自我進(jìn)步，絕非庸碌之輩。而且他對(duì)企業(yè)管理的創(chuàng)新，對(duì)市場(chǎng)戰(zhàn)略的把握，對(duì)智力價(jià)值的承認(rèn)都堪稱開創(chuàng)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的先河?？傊?，有這樣的稟賦，才可能掀起那樣的風(fēng)暴。

成功的第一要素是抓住大勢(shì)，即符合天時(shí)。時(shí)代潮流浩浩蕩蕩，帶給人們的除了精神震撼之外，就是孕育其中的商機(jī)了，我們唯有去適應(yīng)時(shí)代而不是抱殘守缺。E時(shí)代到來了，如果你還抱著手工時(shí)代和機(jī)械時(shí)代的思維不放，那么一定會(huì)失敗。洛克菲勒看到了石油時(shí)代的巨大商機(jī)，義無返顧地投入其中，成就了石油大王的宏業(yè)。美國(guó)王安電腦忽視IT界重視兼容和小型化的趨勢(shì)，結(jié)果被市場(chǎng)所淘汰。

有學(xué)者說，人類這一百多年中所創(chuàng)造的財(cái)富遠(yuǎn)大于數(shù)千年歷史發(fā)展中所創(chuàng)造財(cái)富總和的根本原因，是和電報(bào)、電話、電腦網(wǎng)絡(luò)等電信系統(tǒng)的建立與完善分不開的。如果沒有現(xiàn)代通信技術(shù)的應(yīng)用，我們難以設(shè)想會(huì)出現(xiàn)沃爾瑪這樣在世界各地有六千家超市、上百萬名員工的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)，和麥當(dāng)勞這樣擁有上萬家連鎖店的快餐企業(yè)。如果沒有通信技術(shù)所提供的全球范圍內(nèi)信息近乎隨心所欲的傳遞流通，怎么可能實(shí)現(xiàn)？

任正非自稱華為是誤打誤撞進(jìn)入了通信設(shè)備制造領(lǐng)域，實(shí)際上能吸引眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的任正非投身其中的必非凡物。20世紀(jì)80年代末，人們開始追逐繼彩電冰箱后的新寵：語音清晰、不掉線、隨時(shí)接轉(zhuǎn)的程控電話。在廣東很多人爭(zhēng)相從香港合法或非法地弄來程控電話設(shè)備轉(zhuǎn)手出售，利潤(rùn)率800％甚至更多。十億人的國(guó)家里平均幾百人才有一部電話，如果每百人一部或每十人一部呢，這是什么概念？

任正非選擇目前的發(fā)展方向是幸運(yùn)的。因?yàn)槿A為的快速成長(zhǎng)與中國(guó)特定的歷史時(shí)期有關(guān)，它恰好趕上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的高潮，通訊設(shè)施的大量更新為公司帶來了巨大訂單。雖然也久經(jīng)磨難，但是發(fā)展的市場(chǎng)為華為提供了重新再來的機(jī)會(huì)，條條大路通羅馬，此路不通換一條。1992年，中國(guó)電信革命開始發(fā)源，到 2000年基本建完成國(guó)內(nèi)數(shù)字電信網(wǎng)絡(luò)。2001年，中國(guó)成為世界最大的電信市場(chǎng)，而且連年保持快速增長(zhǎng)，邁入E時(shí)代。中國(guó)用十年時(shí)間走完了歐美國(guó)家40～50年的歷程，現(xiàn)代化的通信網(wǎng)絡(luò)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的快速成長(zhǎng)提供了物質(zhì)基礎(chǔ)和保障。

成功的另一要素是善于激勵(lì)，能夠帶動(dòng)身邊的人和你一起努力。一個(gè)好漢三個(gè)幫，想成就一番事業(yè)的人都希望自己的同事、下屬能和自己一起共同奮斗，一起嘔心瀝血，如同士兵一樣勇敢前進(jìn)。聯(lián)想董事局主席柳傳志說過：“企業(yè)需要能為企業(yè)賣命的管理人員，但是，人家為什么要把命賣給聯(lián)想？”使別人為你賣命的動(dòng)力在哪里呢？在于良好的激勵(lì)制度，使努力付出的人獲得適當(dāng)?shù)幕貓?bào)。通俗地說，你不能奢求馬兒不吃草。

中國(guó)共產(chǎn)黨在與國(guó)民黨的三年內(nèi)戰(zhàn)里，由弱變強(qiáng)，最終把對(duì)方趕到臺(tái)灣，一個(gè)最根本的原因是中國(guó)共產(chǎn)黨發(fā)動(dòng)的土改運(yùn)動(dòng)。土改政策使千千萬萬無地的農(nóng)民成為土地的主人，這些農(nóng)民參軍的動(dòng)機(jī)就是要“保衛(wèi)勝利果實(shí)”——保衛(wèi)自己分到的土地。擁有自己的土地，是激勵(lì)普通農(nóng)民去扛槍打仗最基本、最原始的理由。

這個(gè)道理大家都懂，可是能做到的人并不多。很多企業(yè)管理者還習(xí)慣于“加班前空許諾，加班后講奉獻(xiàn)”，不愿或不善于激勵(lì)員工。任正非認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，秉承“不讓雷鋒吃虧”的理念，在華為建立了一套尊重智力資本的評(píng)價(jià)機(jī)制，給予員工以相應(yīng)的激勵(lì)和回報(bào)。華為盡力為員工提供好的工作、生活條件，開出的薪酬一度把全國(guó)名校的畢業(yè)生均收入囊中。即使是在2007年被人爆炒的華為集體辭職事件中，也有很多人認(rèn)為任正非為了實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整，不惜拿出十幾億元人民幣作為員工補(bǔ)償，和那些黑心老板相比有天壤之別。

要成功，還必須有超強(qiáng)的意志、執(zhí)行力與良好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。經(jīng)歷過時(shí)代風(fēng)雨洗禮的企業(yè)家任正非被很多職業(yè)經(jīng)理人交口稱贊，被稱為哲人、智者、思想家不是偶然的。面臨歐美群雄與本土對(duì)手的雙重夾擊，任正非顯然比他的很多對(duì)手更熟悉中國(guó)國(guó)情和人性，從創(chuàng)業(yè)到如今任式兵法不勝枚舉：對(duì)抗強(qiáng)敵，采取集中優(yōu)勢(shì)兵力各個(gè)擊破；借船出海，與國(guó)際巨頭合作開拓市場(chǎng)；客戶至上，不惜一切力量爭(zhēng)取訂單，經(jīng)典案例數(shù)不勝數(shù)。任正非自己不接受外界采訪，不追求物質(zhì)享受，日復(fù)一日帶頭拼命工作，絲毫不像一位億萬富翁的風(fēng)格。

所有的努力歸結(jié)到一點(diǎn)就是客戶利益至上，只要用心為客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶必然不會(huì)辜負(fù)你的付出。華為一貫的風(fēng)格就是爭(zhēng)取客戶不遺余力，使很多對(duì)手不勝頭疼。特別是在創(chuàng)業(yè)初期，有關(guān)華為員工冒名把對(duì)手客戶接到自己企業(yè)里參觀的傳言更是時(shí)有耳聞。同樣為了維護(hù)客戶利益，2000年當(dāng)華為生產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備出現(xiàn)電源問題時(shí)，為了對(duì)客戶負(fù)責(zé)，任正非拍板，華為回收、替換了20多萬塊主板，這些回首往事，任正非自己的總結(jié)是：我們通過集體降薪來支撐公司；我們通過忘我工作來彌補(bǔ)我們的過錯(cuò)；我們通過舍家奔赴海外開拓來為公司添過冬棉襖。公司上下同心同德臥薪嘗膽，我們挺到了今天。