解決這個(gè)問題的辦法其實(shí)非常簡(jiǎn)單，那就是從戰(zhàn)略的層面、從全局的層面考慮刪減我們的客戶，刪減我們的產(chǎn)品，刪減對(duì)管理的要求，刪減績(jī)效指標(biāo)，刪減我們一年內(nèi)想要做到的事情；只留下最有助于我們最有能力做好的產(chǎn)品，只留下最有可能給我們帶來超速發(fā)展的潛力客戶，只留下實(shí)現(xiàn)我們整體大目標(biāo)（即增長(zhǎng)和利潤(rùn)）的管理手段。

只有我們從內(nèi)部管理導(dǎo)向回到客戶和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，讓大家把80%的時(shí)間花在關(guān)注客戶和業(yè)務(wù)上，而不是關(guān)注內(nèi)部管理的指標(biāo)上，我們才有可能解決客戶給我們提出的問題，例如質(zhì)量和交貨期。只有當(dāng)我們大大地簡(jiǎn)化了經(jīng)營(yíng)復(fù)雜性和管理復(fù)雜性的時(shí)候，我們才能帶領(lǐng)我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來。如果我們做老板的都寄希望于招聘到幾個(gè)超人并讓他們來實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，那注定是要失敗的。一方面，這個(gè)世界上沒有超人；另一方面，如果有超人，他們也會(huì)自己當(dāng)老板的。

表面看似是管理的問題，其實(shí)80%的解決辦法要在業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式上去尋找，而不是在內(nèi)部管理上尋找。老板的一個(gè)本質(zhì)任務(wù)就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產(chǎn)品、總結(jié)自己的業(yè)務(wù)模式、從模式上降低管理對(duì)人的要求。只有當(dāng)老板把這些其他管理者無從入手和不可能做的事情理順的時(shí)候，對(duì)管理本身的關(guān)注和梳理才是有效的。因?yàn)?，方向錯(cuò)，一切皆錯(cuò)。方向錯(cuò)了，別指望管理本身會(huì)產(chǎn)生奇跡。

［第2篇］管理組織

組織如何分而治之

當(dāng)公司有一定規(guī)?；蛘吲腔膊磺暗臅r(shí)候，寧可有“錯(cuò)誤的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成長(zhǎng)；只有分，才能把事情做得更好；只有分，員工才能有成長(zhǎng)的空間。

女兒參加了60周年國(guó)慶慶典活動(dòng)，和幾萬(wàn)名中學(xué)生一起，在天安門廣場(chǎng)上為閱兵和慶典儀式構(gòu)造了豐富多彩的“大屏幕”。而8萬(wàn)人參與長(zhǎng)達(dá)兩三個(gè)小時(shí)的活動(dòng)，從電視機(jī)畫面上居然看不到絲毫的差錯(cuò)。演出結(jié)束回到家，媽媽關(guān)心的是她半夜兩點(diǎn)多就到廣場(chǎng)上是不是太冷太困；而我出于職業(yè)習(xí)慣，問她導(dǎo)演如何把這么多人管理得那么井井有條。