過去成功的經驗行不通了，他們還是沒有勇氣承認，就因為他們總是沉浸在過去成功的回憶里，才讓公司成了無法變革的僵硬組織。

豐田原來只是三河地方的一家鄉(xiāng)下公司。照理說，這種公司很容易具有同類的特質，但是豐田把公司的目標放在“成為世界第一”，所以經常告訴自己，超越了福特汽車公司，前面還有美國通用汽車公司。他們非常慶幸日產汽車恢復了生機，也欣然接受本田變強了，因為這樣才能讓自己有危機意識，時時提醒自己只要稍一松懈，就會被國內這些公司拋在后頭。

如果要問世界優(yōu)良企業(yè)有什么共同之處，我想應該就是它們都具有吸收異己特質進入企業(yè)文化，并讓這些異質推動企業(yè)向前邁進的本事。

例如，1981年通用電氣公司當時的總裁杰克?韋爾奇采用了“沖突對抗”的制度。簡單來說就是對于某個意見，設法讓和自己意見不同的人舉手發(fā)言。當彼此的意見仍無法統(tǒng)一時，就從公司內部找來第三者擔任裁判員，意見相左的雙方，在裁判員前各自根據事實陳述自己的意見，最后再由裁判員裁斷誰是正確的。

通用電氣公司采用了這個制度之后，解決問題的速度加快了，而且出面仲裁不同意見的裁判員，還可借此升級。因為能夠被稱為裁判員，就證明此人是大家所信任的。

通用電氣公司就在這種制度下，解決了不少被擱置已久的大問題。

U形管現(xiàn)象和J形管現(xiàn)象

但是，在不具競爭力的日本企業(yè)里，卻經?？梢钥吹健癠形管現(xiàn)象”。例如，公司出現(xiàn)問題時，設計部的主管下達指示：“去告訴營業(yè)部的人，公司有問題，全都是他們的問題，是他們不對。”于是這道指示就從部門主管下傳到一般職員。然后最底層的一般職員再和營業(yè)部的同事說：“我們的部門主管請你們向你們的部門主管說……”接著由營業(yè)部最底層的職員，再自下而上把話傳給營業(yè)部的最高領導人。

最后，營業(yè)部的最高領導人在沒有和設計部門主管直接對話的情況下，就對部下說：“簡直是胡說八道！這種設計在市場上怎么會有勝算！”信息沿著U形管傳達的結果，一個組織之所以會產生這些現(xiàn)象，就是因為部門領導者及不同部門的人，未跨部門進行溝通，所以當然也就更不會為了尋求共識而進行調查。

是什么問題都沒有解決。即使領導干部們每周都開會，慘狀依然如故。

更糟糕的是“J形管現(xiàn)象”。一句“這種事情不必報告我們的部門主管”，就讓問題在未向上傳達之前就被扼殺了。