柳傳志：聯(lián)想的管理層和中國股東，就大股東，愿意做的一個非常重要的原因，就是聯(lián)想愿意把產品聲譽和在股市里由于業(yè)績好而引起的關注能夠結合起來，促進企業(yè)發(fā)展。當然了，中國公司還會得到更好的追捧，股價也會比較好。但我們不愿意被攤薄得厲害，因為還要發(fā)新股。我只是要求管理層要考慮我的這個理由。除了我們，股東還有ADM、GN、TBG三家，那兩家是美國的投資。ADM也在考慮他們拿了人民幣能不能流通？有沒有什么好處？但是由于他們也在做中國的投資，所以自然對他們是有好處的。所以股東的總體還是很支持再回歸到國內。

楊　瀾：這和境內企業(yè)在境外上市的監(jiān)管程度和難度的增加，以及國內股市強勁的走勢都直接相關？

柳傳志：對。2006年A股的調整真的是一件有深遠意義的事情，從作為我一個企業(yè)工作者的角度來看是這樣的。

楊　瀾：企業(yè)工作者，有這樣的一個稱呼嗎？

柳傳志：我不敢說自己是企業(yè)家……

楊　瀾：你還是在血液里流淌的工作者。

柳傳志：對。中國的股改成功是一個極其了不起的事情。正是因為這件事情成功了，直接投資才進入正常，不然的話，全都到國外去推出，我們做得好的，也都到國外去推出，中國的老百姓確實享受不到。另外，股改成功把中國的股市跟經濟發(fā)展密切結合到了一塊。去年評的新聞事件中，這件事情沒有得到應得的應有地位。它真的是特別了不起的一件事情。

蛇是怎樣吞象的？

面對蛇吞象的巨大誘惑，柳傳志決定跨國并購時卻毫無賭性了，甚至近乎保守。聯(lián)想集團是他的命根子，此舉跨國并購不是上天，就是入地。柳傳志真到表態(tài)時，他已“看明白了想透了”。鐵定事實是，在全世界并購案例中成功的只占25%。致命風險是，聯(lián)想集團一旦并購失敗，“不是傷筋動骨，而是粉身碎骨”……

楊　瀾：從聯(lián)想的發(fā)展歷程來看，基本上在每一步發(fā)展的重要時期，都能夠做出比較準確的戰(zhàn)略上的選擇。而近幾年最為人關注的，就是聯(lián)想集團的國際化的并購，特別是IBM PC的并購。我想您去簽并購案時，我們在飛機場碰到了，在會客廳里，大家還談笑風生，談一些很多七七八八的事情。但是您從紐約回來之后，我們就在報紙上見到了這個重大問題的發(fā)布。后來我還跟我旁邊同事說，柳總太沉得住氣了。可能您那個時候心里都在盤算這個事，根本沒顧上跟我說話吧？

柳傳志：沒有沒有，看見你還是很興奮，還是很認真說話的，人總不能說只想一件事情不顧別的事情。

楊　瀾：我想問您，據說當時以（楊元慶）為主的管理層提出的并購方案，他們也說服了您?，F(xiàn)在回頭來看這個選擇，您怎么來評價它？

柳傳志：應該講這是一招險棋。無論從哪個角度講，將來這個在MBA的教材上肯定是要書上一筆。因為IT業(yè)務領域里并購成功是極其鮮有的，更何況是一個中國企業(yè)并購一個美國企業(yè)，一個小的企業(yè)并購一個大的企業(yè)的組成部分，這個困難肯定是很多的。但是這招險棋的成功將會給聯(lián)想帶來一個飛躍，甚至對中國企業(yè)往前走的道路也有一定的作用，所以還是非常值的。今天看來，我不敢說這步險棋已經成功了，但確實走上了順利的規(guī)范。

楊　瀾：在這之前，李東升的TCL在法國并購制造廠家，遇到了很多的困難，比如說工會、當?shù)氐姆傻鹊?。?lián)想并購IBM PC也遇到了很多困難，比如說有人在政治上制造輿論，也有管理文化上的差異，另外IBM給你們使用商標的年限實際上是非常之短的，而且現(xiàn)在又出現(xiàn)了一些定單的流失，您怎么看待這些遇到的麻煩？