在這條路上，我還不斷地意識到，在華爾街，到處都是這么聰明的人，而且絕大多數(shù)屬于數(shù)量分析師，我知道自己根本就不是他們的對手。我這個人更傾向于發(fā)揮直覺。我覺得自己應(yīng)該在量化研究方面多思考一點(diǎn)，多創(chuàng)造一點(diǎn)，給投資者多一點(diǎn)幫助。實(shí)際上，我的所有工作都不是典型的技術(shù)分析。盡管我是MTA的第一任主席，但我確實(shí)不想被大家稱作技術(shù)分析師。因此，我們美林證券的這個部門被冠以“市場分析部”的名字，而且我本人也強(qiáng)調(diào)我認(rèn)為更重要的心理學(xué)和歷史關(guān)聯(lián)性，以及由此而形成的市場周期。

您對技術(shù)分析的了解主要依靠自己還是師從他人呢？

可以說，在技術(shù)分析這個領(lǐng)域，我沒有任何真正意義上的老師。大多數(shù)學(xué)術(shù)界人士并不認(rèn)為技術(shù)分析有什么價值。我也是通過實(shí)踐和我的導(dǎo)師認(rèn)識了技術(shù)分析，盡管在那個時候，我還沒意識到他是我的導(dǎo)師。我還認(rèn)識到溝通的重要性，因為我后來也逐漸把自己變成一個不錯的溝通者。要溝通對路，讓人們按你的想法去實(shí)踐，你必須要有所行動。你必須吸引他們的注意力。開始的時候，我一直負(fù)責(zé)美林證券的零售業(yè)務(wù)，基本屬于短期性交易。后來，我意識到應(yīng)該主動去培養(yǎng)機(jī)構(gòu)性客戶。他們有自己的投資組合，要控制成交量，就要求他們必須去發(fā)掘重要的長期性趨勢。

1968年，我的導(dǎo)師正式退休，我被推選為擁有16名員工的技術(shù)部主管，這也是當(dāng)時華爾街上規(guī)模最大的分析團(tuán)隊。每天，我們都要在8點(diǎn)半之前召開部門會議，我們鼓勵部門的每一個人都暢所欲言，獻(xiàn)計獻(xiàn)策。我一直鼓勵身邊的每個員工都各有所長，專攻一項。比如說，一個人可以專門負(fù)責(zé)艾略特波浪，另一個人專攻零股理論或市場周期。這樣，部門的每個人都會在各自領(lǐng)域里勝我一籌。盡管他們的貢獻(xiàn)都有助于形成合理的觀點(diǎn)，但最終還是要有人來決策。雖然你可以有很多行得通的不同觀點(diǎn)，但是在股票市場或是資金經(jīng)營這個問題上，最好的決策往往未必是最一致的決策，因為決策委員會絕對不會去撞運(yùn)氣，因此，集體的觀點(diǎn)往往也是最中庸的觀點(diǎn)。

我逐漸認(rèn)識到，我更適合做反面人物，對比市場的表現(xiàn)和投資者及經(jīng)濟(jì)學(xué)家的市場預(yù)期。當(dāng)他們意見一致時，我卻總能找出不一樣的觀點(diǎn)去反駁他們。于是，我就有了自己的出發(fā)點(diǎn)。而且這種觀點(diǎn)往往更具本能性，而不拘泥于刻板的量化分析。盡管我至今還喜歡用圖表反映事物，但我還是認(rèn)為，數(shù)字只能代表人們對市場的反應(yīng)。我經(jīng)常會反問自己，這些數(shù)字是否只是某個方向上的極端情況，這些極端情況是否為合理或者能代表投資機(jī)會的極端情況，因為它的適當(dāng)合理能為我們的交易提供有價值的參考。