金融控股集團發(fā)展戰(zhàn)略愿景和目標

一、金融控股集團經(jīng)營理念

IBM的前掌舵人托馬斯·沃森在其《企業(yè)及其理念》一書中告誡說：如果一家公司想迎接不斷變化的挑戰(zhàn)，那么它必須準備在前進的道路上改變一切。唯一不可變更的只是它的基本經(jīng)營理念。正確的經(jīng)營理念能夠指引企業(yè)前進的方向。金融控股集團或者大踏步前進，或者裹足不前，或者陷入泥潭，概源于是否堅持正確的經(jīng)營理念，這些觀念正是構建現(xiàn)代金融控股集團行為準則的基本前提。

1. 市值理念

在這次金融危機中，一些金融控股集團之所以陷入如此嚴重的資本“困境”，首先是由于其在經(jīng)營目標的認識上陷入了誤區(qū)。國際上通常把凈收入作為金融控股集團的短期目標，把市值的穩(wěn)定增長作為金融控股集團的長期目標。這里所說的市值是指金融控股集團資產(chǎn)負債表中未來現(xiàn)金流量的凈折現(xiàn)值，通俗講就是金融控股集團是不是一年比一年更值錢，一年比一年更贏利。市值的穩(wěn)定增長是衡量一家金融控股集團經(jīng)營績效的根本評價標準，是現(xiàn)代金融控股集團發(fā)展的基本價值取向。近20年來發(fā)生在西方金融控股集團的幾大進步，如風險計量的精細化、資本配置的復雜化、管理體系的扁平化，其實質(zhì)都是為了追求金融控股集團市值的最大化。

穩(wěn)定增長的市值目標的實現(xiàn)，是多種因素共同作用的結(jié)果。就金融控股集團自身的條件看，包括資源的持續(xù)投入、金融產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新、業(yè)務結(jié)構的優(yōu)化調(diào)整，特別是精細化管理能力的全面提升等。如果金融控股集團過于注重眼前利益，片面追求短期的凈收入目標，就往往會忽視以上條件的創(chuàng)造和維護，忽視金融控股集團綜合競爭能力的培育和構建，因此也就難以實現(xiàn)穩(wěn)定增長的市值目標。在這次金融危機中我們看到，花旗、匯豐等國際領先的金融控股集團近年來由于過度從事高風險金融衍生產(chǎn)品業(yè)務，在金融危機來臨后遭受巨大損失，市場價值大幅縮水。例如，花旗集團的市場價值從2007年高峰時的近3 000億美元，一度大幅收縮到2009年初的不足200億美元，股價從57美元左右，下跌到不足1美元。

2. 資本理念

資本是金融控股集團抵御的最后緩沖器，必須高度重視對經(jīng)濟資本的科學管理，自主地用有限的資本制約規(guī)模的無限擴張。這次國際金融危機爆發(fā)前，一些國際金融控股集團無節(jié)制地擴大杠桿率，通過表外實體盲目從事高風險業(yè)務，導致資本不能有效覆蓋所有的風險和業(yè)務，釀成巨大的風險。因此，在資本有限性的約束下，如何進行科學的資本管理，推動相對大的規(guī)模，進而獲取最大化收益，是擺在國內(nèi)金融控股集團經(jīng)營管理者面前的一個重大現(xiàn)實課題。國際先進的金融控股集團目前已普遍通過對經(jīng)濟資本的主動分配，并運用RAROC或EVA等風險調(diào)整收益的方法來衡量利潤中心的業(yè)績，建立經(jīng)濟資本約束機制，以此制約風險資產(chǎn)的過快擴張，促進金融控股集團業(yè)務結(jié)構和資產(chǎn)結(jié)構的合理調(diào)整，促進金融控股集團資源的優(yōu)化配置，從而最大限度地提高資本的使用效率。

在后危機時代，國內(nèi)金融控股集團必須盡快全面引進經(jīng)濟資本概念，對經(jīng)營風險進行科學測量，對經(jīng)濟資本進行比較準確的計算，以便對集團整體和子公司的經(jīng)營績效實施經(jīng)濟資本調(diào)整，強化子公司對風險資產(chǎn)的自我約束，強化資本有限性和有償使用的觀念，構建與國際接軌的經(jīng)濟資本約束機制。

3. 質(zhì)量理念

金融控股集團本身就是一部復雜的風險機器，其利潤最大化的實現(xiàn)，通常要受到集團及各子公司風險管理能力的約束。金融風險所具有的隱蔽性、滯后性、長期性等特征，決定了利潤最大化不是賬面利潤最大化、短期利潤最大化，而是要經(jīng)過風險、質(zhì)量過濾以后的真實利潤最大化。這次國際金融危機的教訓也啟示我們，質(zhì)量是金融控股集團的生命線。無論集團整體，還是各金融子公司，如果以犧牲長期的資產(chǎn)質(zhì)量為代價去換取規(guī)模的短期擴張，只能換來表面的繁榮和一時的風光，最終將付出沉重的代價。

4. 風險理念

后危機時代，我國金融控股集團不僅在信用風險和操作風險控制方面面臨新的挑戰(zhàn)，由于利率市場化進程的加快和匯率走勢的撲朔迷離，還面臨著日益凸顯的市場風險。IBM公司的一項調(diào)查資料統(tǒng)計，在正常的國際金融市場環(huán)境下，金融控股集團所面臨的各種經(jīng)營風險的分布是：市場風險約占50%，信用風險約占40%，操作風險約占10%。當然，因為發(fā)達國家和地區(qū)的金融控股集團與我國金融控股集團所處的環(huán)境具有不可比擬性，但這已深刻地反映出市場風險正在呈現(xiàn)出逐步增大的態(tài)勢。

我國金融控股集團需要強化全面風險管理的觀念，重視和加強以風險度量為基礎，以定價覆蓋風險成本和風險資本的配置為兩大管理手段，對信用風險、市場風險、操作風險三大風險進行既專業(yè)分工又綜合統(tǒng)一的管理，逐步全面風險管理體系。

5. 服務理念

“以客戶為中心，以市場為導向”是金融控股集團經(jīng)營成功的根本基礎。如果不能適應客戶的金融需求，金融控股集團就失去了存在的價值。這就要求金融控股集團必須始終把客戶的個性化、綜合化需求擺在經(jīng)營管理活動的首位，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，高效、方便的服務，提升客戶的價值和忠誠度。

6. 創(chuàng)新理念

創(chuàng)新是金融業(yè)得以成長、發(fā)展和延續(xù)的動力，是保持金融機構競爭力的根本所在。在后危機時代，中國經(jīng)濟將進入新的轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，金融創(chuàng)新也將進入一個新的活躍時期。

第一層次的創(chuàng)新是產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務創(chuàng)新。沒有這一層次的創(chuàng)新，金融控股集團發(fā)展的基礎就不會堅實。在美國，既有像花旗銀行那樣的“金融巨無霸”，也有為數(shù)眾多的、規(guī)模較小的“金融專賣店”。每一家金融控股集團都有自己的發(fā)展空間，因為每一家金融控股集團都有自己的經(jīng)營特色，包括特定的客戶群體和特定的業(yè)務、產(chǎn)品。近年來，我國國內(nèi)的金融控股集團發(fā)展非常迅速，但金融控股集團產(chǎn)品普遍是大同小異。如果不能改變這種狀況，加快差異化經(jīng)營步伐，我國金融控股集團不僅在未來激烈的競爭中將處于被動的局面，也會使集團的資本利用更趨低效化。加快產(chǎn)品和業(yè)務創(chuàng)新步伐，進而塑造自身的經(jīng)營特色和強勢品牌，是我國金融控股集團拓展生存與發(fā)展空間的迫切要求。

第二層次的創(chuàng)新是管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新。從克服資本約束上講，如果不強化管理和技術創(chuàng)新，金融控股集團就無法有效地運用國際上普遍采用的對經(jīng)濟資本有效管理的先進方法和計量模型，資產(chǎn)負債管理、資金轉(zhuǎn)移定價、客戶信用評級、財務核算系統(tǒng)等現(xiàn)代化經(jīng)營管理方法。

第三層次的創(chuàng)新是經(jīng)營理念和企業(yè)文化的創(chuàng)新。我國金融控股集團要深入研究后危機時代現(xiàn)代金融業(yè)的發(fā)展規(guī)律，總結(jié)國內(nèi)外金融控股集團業(yè)的實踐經(jīng)驗和教訓，提煉和確立科學的經(jīng)營管理理念，并在此基礎上營造一種能夠促進集團全體員工自覺行動的，有生命力、感召力和凝聚力的企業(yè)文化，為金融控股集團基業(yè)常青提供永不衰竭的精神動力。

二、制定金融控股集團的戰(zhàn)略愿景和業(yè)務使命

1. 視野決定未來

著名哲學家康德說過，人們心中有一種追求無限和永恒的傾向，他們勇于追求宏偉的、大膽的，甚至冒險的目標。超凡企業(yè)家與常人的不同之處就在于常人沒有百分之百的把握就沒有采取行動的勇氣，而超凡企業(yè)家只要有一半的把握，就會拿出百分之二百的努力去實現(xiàn)目標。因此對于金融控股集團的領軍人物而言，作戰(zhàn)略選擇，首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略愿景。沒有愿景的企業(yè)，就無法凝聚人心，也無法領導企業(yè)向共同目標前進。戰(zhàn)略愿景是公司未來的一幅前景藍圖，它必須說明公司的性質(zhì)、公司的長遠目標和經(jīng)營理念、公司的存在價值和經(jīng)營成果的衡量標準以及公司前進的方向、公司計劃占領的業(yè)務位置、公司計劃發(fā)展的能力等。國外大型企業(yè)集團都有非常明確的戰(zhàn)略愿景，如可口可樂公司的使命就是致力于長期為股東創(chuàng)造價值，不斷改變世界，通過生產(chǎn)高質(zhì)量的飲料，為公司、產(chǎn)品包裝伙伴及客戶創(chuàng)造價值，進而實現(xiàn)公司的目標。吉列公司的愿景是在參與競爭的、現(xiàn)有的或新開發(fā)的核心產(chǎn)品上，明確占據(jù)全球領導地位。麥當勞公司的戰(zhàn)略展望就是要占領全球食品服務業(yè)，在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行其“服務便利……”戰(zhàn)略，提高市場占有率和贏利率。微軟公司的戰(zhàn)略愿景是：每個家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。

2. 金融控股集團必須有長遠戰(zhàn)略眼光

在后危機時代，金融控股集團董事長和總裁等管理者首先需要解決好下列問題：面對后危機時代新的發(fā)展環(huán)境，集團去向何方？是按兵不動、退縮，還是鞏固、積極進取、國際化經(jīng)營？在后危機時代金融業(yè)競爭日趨激烈、監(jiān)管明顯強化的環(huán)境下，金融控股集團在5~10年內(nèi)應當建立什么樣的業(yè)務組合？在資本、高端客戶資源短缺的情況下，應當把精力集中在什么樣的客戶需求和細分市場之上？是成為金融百貨公司，還是在所選擇領域成為最好的金融機構？是專營本土市場，還是大中華市場，甚或成為全球金融巨頭？如何處理控制風險和金融創(chuàng)新的關系？如何處理效益、質(zhì)量和規(guī)模的關系？如何鞏固和強化核心競爭力？

3. 使命決定成敗

愿景可以指引企業(yè)前進的方向，但愿景畢竟比較模糊，因此，金融控股集團需要將愿景進一步劃分為使命(Mission)，從而描繪出集團在某個時期或某個階段的主要發(fā)展任務。通過對集團長遠發(fā)展的審慎思考，金融控股集團的領導者必須對集團在未來5~10年之中的改革動因以及改革思路有深刻的把握。集團管理者對集團將要進入的業(yè)務領域、重點客戶群的建立、集團核心能力的培養(yǎng)等問題的深入思考，實際上就規(guī)劃了公司愿景和業(yè)務使命所遵循的路線。只有具有清楚的目標才能階段性地達到目標。同時，還必須有完善的流程規(guī)劃，從股東會里說服董事成立金融控股集團到最后整體上市，以及現(xiàn)行的上市規(guī)則是否適用于投資控股公司，這些都是集團管理者必須思考的重大問題。

三、金融控股集團發(fā)展戰(zhàn)略的基本原則

1. 價值最大化

一方面，集團在信息技術、人才、渠道、財務和資本等資源的投入上要以能否為股東創(chuàng)造價值或形成新的利潤增長點為衡量標準；另一方面，在資源的運用上，也要以集團整體收益最大化和成本最小化為基本原則，加強集團的科學規(guī)劃、統(tǒng)一管理，使有限的資源發(fā)揮最大的效益。

2. 長期可持續(xù)發(fā)展

集團在資源配置上要兼顧短期利益和長期利益，既要在確保風險控制的前提下保證即期利益的實現(xiàn)，又要著眼于集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略，不斷探尋新的利潤增長點，著力推進向多元化贏利模式轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)集團內(nèi)的商業(yè)銀行、投資銀行、保險、基金等各項業(yè)務的均衡、可持續(xù)發(fā)展，確保集團市值的穩(wěn)定增長。

3. 集團統(tǒng)一性

集團必須進一步強化“全局一盤棋”的理念，完善集團資源配置的組織體制和管理制度，完善資源配置的各種技術手段，最大限度地提高集團統(tǒng)一配置資源的科學性和有效性。

4. 業(yè)績可計量、可考核

集團應建立起定性和定量相結(jié)合的資源管理和評價系統(tǒng)，包括信息技術系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、關鍵指標考核系統(tǒng)、資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)，以及其他財務管理系統(tǒng)和金融戰(zhàn)略管理系統(tǒng)等，從技術上和手段上為資源的有效配置創(chuàng)造條件。

5. 兼顧效率和均衡

在資源配置上，要堅持均衡原則，統(tǒng)籌兼顧集團內(nèi)各類金融業(yè)務發(fā)展的需要。在業(yè)務發(fā)展上，要以效率為中心，優(yōu)化經(jīng)營質(zhì)量，提高經(jīng)營效益，做到規(guī)模、質(zhì)量和效益協(xié)調(diào)同步發(fā)展。在區(qū)域發(fā)展上，要以經(jīng)濟基礎和政策導向為指引配置資源，實現(xiàn)重點區(qū)域的優(yōu)先發(fā)展和較快發(fā)展。

四、金融控股集團的戰(zhàn)略方向

金融控股集團在明確了發(fā)展愿景和使命之后，還要進一步明確具體的發(fā)展方向，這些方向可以概括為以下幾個方面。

1. 追求持續(xù)、穩(wěn)定增長的利潤

利潤是企業(yè)追求的最終目標，是衡量金融控股集團業(yè)績好壞的根本標準。集團金融業(yè)所有的經(jīng)營管理活動，不論是業(yè)務拓展，還是內(nèi)部管理，都必須圍繞這一點來展開。

2. 發(fā)揮金融控股的協(xié)同效應

金融控股集團的最大優(yōu)勢在于可以實現(xiàn)管理上的協(xié)同(管理資源的充分利用，實現(xiàn)地區(qū)互補、業(yè)務互補和服務交叉)與財務上的協(xié)同(現(xiàn)金流量的充分利用，實現(xiàn)成本節(jié)約、收入提高和稅收優(yōu)惠)，使成本收入比降低，資產(chǎn)回報率提高。集團金融業(yè)的發(fā)展應該充分發(fā)揮金融控股在機構重組、資金互動和業(yè)務聯(lián)合上的協(xié)同效應。

3. 堅持有效的金融創(chuàng)新

創(chuàng)新是人類進步的靈魂，是經(jīng)濟社會興旺發(fā)達的源泉?；仡櫄v史長河，人類通過創(chuàng)新一次次書寫了壯闊的篇章，創(chuàng)造了燦爛的文明。從19世紀的質(zhì)量守恒定律、電磁學理論，到20世紀中期的原子能技術、航天技術，再到20世紀90年代中期興起的信息技術革命和新能源技術應用，這些永載史冊的創(chuàng)新發(fā)明推動世界范圍內(nèi)生產(chǎn)方式、生活方式和經(jīng)濟社會發(fā)展觀發(fā)生了前所未有的深刻變革。創(chuàng)新同樣是現(xiàn)代金融業(yè)生存與發(fā)展的靈魂，是在激烈競爭中立于不敗之地的法寶。必須從集團長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度，樹立創(chuàng)新思維，建立健全科學高效的創(chuàng)新機制，通過金融工程技術和信息技術的有機結(jié)合，以體制創(chuàng)新和激勵機制創(chuàng)新為保障，實現(xiàn)產(chǎn)品、制度、技術和營銷的持續(xù)創(chuàng)新，開辟價值穩(wěn)定增長的“藍?！?，全面培育和提升集團金融業(yè)的綜合競爭力。

4. 強化風險控制能力

金融控股集團是經(jīng)營風險的機器，通過吸收風險、經(jīng)營風險獲得風險報酬。金融控股集團的業(yè)務發(fā)展必須以風險控制為前提，如果沒有風險控制，創(chuàng)新和業(yè)務發(fā)展也就失去了意義，甚至可能成為摧毀金融機構的毒藥。近幾十年來，金融業(yè)取得的重大進步始終圍繞著有效控制風險、強化資本對風險的有效覆蓋這一核心要求。有效的風險管理是金融控股集團健康發(fā)展的保障，必須借鑒國際先進金融控股集團的風險管理經(jīng)驗和技術，優(yōu)化組織架構和業(yè)務流程，不斷提高風險管理水平，努力創(chuàng)造條件，從理念、技術和體制3個維度強化風險管理，實現(xiàn)對集團風險的全員、全過程和全方位管理與控制。

5. 采取進取的市場策略

進取的市場策略是金融控股集團實現(xiàn)利潤持續(xù)、穩(wěn)定增長的根本途徑。在金融監(jiān)管日趨嚴格，客戶需求日趨多元化、個性化、綜合化，競爭更加激烈的市場環(huán)境下，集團金融業(yè)要實現(xiàn)發(fā)展愿景，必須主動研究客戶、同業(yè)、金融和監(jiān)管變化趨勢，在綜合考慮國情和集團自身條件的情況下，按照發(fā)展戰(zhàn)略要求，調(diào)整經(jīng)營管理組織架構，優(yōu)化信息技術、人力資源、業(yè)務渠道以及財務與資本的配置，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與市場影響力的穩(wěn)步提升。

6. 實現(xiàn)各金融領域的均衡發(fā)展和協(xié)調(diào)發(fā)展

集團各金融子公司的均衡和協(xié)調(diào)發(fā)展是實現(xiàn)金融綜合經(jīng)營協(xié)同效應的前提條件。集團金融業(yè)的發(fā)展必須借助經(jīng)濟資本管理等現(xiàn)代金融企業(yè)資源配置手段，優(yōu)化業(yè)務結(jié)構和資產(chǎn)組合，積極探索戰(zhàn)略聯(lián)盟合作與資本的長效補充機制，以充足的資源保障謀求各金融領域業(yè)務的均衡發(fā)展和協(xié)調(diào)發(fā)展。

7. 建立具有競爭力的激勵約束機制

完善的激勵機制是集團金融業(yè)競爭力的重要組成部分。舉凡國際先進銀行無不把建設能夠持續(xù)有效引才、聚才、育才、用才的激勵約束機制作為重要任務。要實現(xiàn)集團金融業(yè)的發(fā)展愿景，必須借鑒國際先進經(jīng)驗，綜合考慮國情和發(fā)展戰(zhàn)略的需要，建立以市場化和業(yè)績評價為核心的激勵約束機制，營造激發(fā)動力、開發(fā)潛能的良性機制。

8. 建立科學高效的資源配置機制

資源配置合理與否直接決定著集團金融資源的使用效率和產(chǎn)出水平，集團在創(chuàng)立之初就必須從信息技術、人力資源、業(yè)務渠道、財務與資本等方面入手，提高資源配置效率，實現(xiàn)經(jīng)營效益和股東回報的持續(xù)、健康、穩(wěn)定增長，為最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供有力的支撐。

9. 提供一流的服務、建立良好的品牌形象

品牌是現(xiàn)代金融企業(yè)核心競爭力的集中體現(xiàn)，作為集團各類金融業(yè)務與客戶之間最為有效的聯(lián)系紐帶，集團的品牌與服務水平能夠快速向客戶傳達核心價值體系，提高整個集團的社會認知度。為此，集團必須努力創(chuàng)新服務品種，努力為客戶提供差異化、個性化、綜合化的服務；培養(yǎng)優(yōu)秀的服務團隊和客戶經(jīng)理，提高服務水平；建立健全高效的服務渠道和服務流程，提高服務效率；強化品牌管理，樹立良好的社會形象。

五、金融控股集團的目標體系

世界一流金融控股集團應具備如下特點：在業(yè)務方面，各個目標領域處于市場領先地位，有出色的產(chǎn)品和服務，審慎的風險管理，追求卓越的企業(yè)文化，良好的成本控制等；在財務方面，有強大的資本實力，能夠利用風險調(diào)整后的資本收益率等先進的資本管理方法進行資源配置，穩(wěn)定增長的市值，有多元化的資本補充渠道；在公司治理和經(jīng)營管理方面，有領先的公司治理和信息披露制度，與投資者、監(jiān)管機構等各類利益相關者保持良好的溝通，制定和實施高瞻遠矚的發(fā)展戰(zhàn)略，有良好的激勵機制和核心競爭力評估機制；在競爭優(yōu)勢方面，有全球化網(wǎng)絡、經(jīng)驗、知識和先進的科學技術，有穩(wěn)定、管理密切的跨國公司和大型企業(yè)作為核心客戶群體，有雄厚的高端富裕人士作為客戶群體等。設立金融控股集團的優(yōu)先課題就是要根據(jù)上述要求制定明確而簡潔的目標，以便使整個集團聯(lián)合起來，發(fā)揮協(xié)同效應。在發(fā)展目標上人云亦云、盲目模仿跟風是不行的，應當明確為了達到什么目的必須設立金融控股集團，尤其要指出集團未來的目標是什么。

1. 金融控股集團目標體系是跟蹤集團業(yè)績和進度的標尺

建立目標體系可以將集團的戰(zhàn)略愿景與業(yè)務使命轉(zhuǎn)換為明確的、具有可操作性的業(yè)績目標，使集團的發(fā)展有一個可以測度的標準。目標體系是衡量集團實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景信心和能力的重要指標，通過制定大膽的、積極進取的戰(zhàn)略業(yè)績目標，可以充分調(diào)動集團內(nèi)部各類子公司開拓進取和創(chuàng)新的潛力，使集團的資源配置更加有效率，也有利于提高集團的財務業(yè)績和市場地位。無數(shù)企業(yè)和金融機構的實踐經(jīng)驗告訴我們，如果管理者能夠在每一個關鍵的業(yè)務領域建立目標體系，并圍繞這些目標采取有效的行動，這樣的企業(yè)就會取得成功。如果所制定的戰(zhàn)略性目標需要集團各個金融子公司進行艱苦努力才能達到，就有利于防止集團內(nèi)部滋生自滿情緒和產(chǎn)生“天上掉餡餅”的幼稚想法，有利于強化集團員工開拓業(yè)務的進取精神。金融控股集團擁有眾多金融子公司，業(yè)務范圍幾乎涉及金融業(yè)的所有領域，建立積極進取的目標體系有利于統(tǒng)一集團的意志，優(yōu)化集團資源配置，培育和提高集團的核心競爭力。

2. 正確處理戰(zhàn)略目標和財務目標之間的關系

建立什么樣的目標體系，目標涉及的范圍應當有多大，這些都是金融控股集團在提出目標體系時首先要考慮的問題。一般而言，集團領導者認為對成功具有重要作用的每一個關鍵領域都要建立目標體系，其中財務性目標和戰(zhàn)略性目標是兩個主要的目標范疇。滿意的財務業(yè)績目標是保持和提高債權人、股東等利益相關者對集團信心的重要基礎，集團財務地位的惡化將會對利益相關者發(fā)出一種警報，損害集團獲得財務支持的能力，甚至使企業(yè)陷入危機。具有代表性的財務目標一般包括：營業(yè)收入增長、利潤增長、提高股東分紅、提高ROA和ROE比例、提高經(jīng)濟增加值、領先的信用評級、安全的現(xiàn)金流、市場價值的穩(wěn)定增長、被公眾認為“藍帶”企業(yè)、拓寬企業(yè)收入來源、提升金融危機期間的抗風險能力等。同時，為保持和提高金融控股集團的市場競爭地位，實現(xiàn)滿意的戰(zhàn)略業(yè)績對金融控股集團的發(fā)展來說也是至關重要的。金融控股集團的戰(zhàn)略目標體系主要以競爭對手為焦點，進行“標桿式”設置，最終目的一般是打敗金融業(yè)中經(jīng)營最好的競爭對手。這些目標一般包括：集團在金融業(yè)的市場份額、比競爭對手更好的資產(chǎn)質(zhì)量和服務水平、較低的成本收入比、依托金融控股綜合經(jīng)營平臺建立的強大與有吸引力的產(chǎn)品線、比競爭對手更好的品牌形象、業(yè)務網(wǎng)絡更為廣泛、金融創(chuàng)新的領先者、比競爭對手更高的客戶滿意度等。

但是，兩種目標有時也會發(fā)生沖突，如在集團的財務地位陷入困境時，從戰(zhàn)略角度考慮進行的資源配置規(guī)劃可能在一定程度上使公司在近幾年偏離既定的基本思想；戰(zhàn)略行動具有較大的風險性，其收益和回報存在很大的不確定性，如收購兼并成功的難度就比較大。在這兩種情況下，金融控股集團的領導者就應當以一種企業(yè)家的精神境界有效地協(xié)調(diào)兩類目標，保持集團的健康、穩(wěn)定發(fā)展。如果金融控股集團的領導者只將短期財務目標擺在首位，對集團渡過短期難關固然有利，但為實現(xiàn)短期財務目標而放棄那種能夠為金融控股集團帶來長遠戰(zhàn)略地位提高的戰(zhàn)略行動，就可能使集團面臨著競爭能力下降、喪失開拓業(yè)務的積極性、損害金融控股集團應對競爭挑戰(zhàn)的信心等問題。

3. 金融控股集團目標的層次

1)集團每個層次都要強化目標規(guī)劃。如果要使戰(zhàn)略性思維和戰(zhàn)略驅(qū)動性的決策滲透到整個集團的行動之中，業(yè)績目標的對象就不應該僅僅是集團整體層面，還必須為集團的每一項業(yè)務、每一個產(chǎn)品線、每一個職能部門領域和每一個部門確定目標。只有當每一個業(yè)務單元的戰(zhàn)略目標和財務目標合起來能夠支撐整個集團的戰(zhàn)略目標和財務目標時，目標制定的過程才算完成。具體來講就是除了制訂金融控股集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略外，金融控股集團內(nèi)部的商業(yè)銀行子公司、證券子公司、保險業(yè)子公司以及基金和資產(chǎn)管理等子公司都要制定和實施相應的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而形成以客戶為中心的戰(zhàn)略目標網(wǎng)絡。

2)集團戰(zhàn)略目標的確定應當自上而下，上下結(jié)合。在集團目標規(guī)劃的過程中，要建立整個金融控股集團的業(yè)績目標體系，然后在金融控股集團各業(yè)務主線、各金融子公司、職能部門和戰(zhàn)略經(jīng)營單位建立相應的財務和戰(zhàn)略業(yè)績目標，并在這些業(yè)績目標與金融控股集團的目標之間建立直接聯(lián)系。這種從金融控股集團高層自上而下的目標制定方式，一方面有助于在整個集團框架下有效地協(xié)調(diào)各個組成部分的目標與戰(zhàn)略關系；另一方面也有利于整個金融控股集團沿著既定的戰(zhàn)略路徑，聚合優(yōu)勢資源，提高核心競爭力。如果金融控股集團戰(zhàn)略目標只是金融子公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標的綜合，那么可能會由于金融子公司的目標和戰(zhàn)略缺乏相互之間的一致性、缺乏自上而下的指導性，或者由于這種指導性較弱，而使整個金融控股集團的戰(zhàn)略缺乏高級管理人員的戰(zhàn)略指導。