金融控股集團的發(fā)展戰(zhàn)略

2008年爆發(fā)的國際金融危機改變了金融控股集團的經(jīng)營環(huán)境。在后危機時代，經(jīng)濟、監(jiān)管及客戶需求環(huán)境的變化，要求金融控股集團必須高度重視發(fā)展戰(zhàn)略的制定，在“以客戶為中心”的經(jīng)營理念的指導下，充分利用金融控股集團所具有的規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟以及協(xié)同效應優(yōu)勢，在激烈的競爭中建立新的競爭優(yōu)勢。

第一節(jié)

金融控股集團發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵

一、金融控股集團發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵

1. 戰(zhàn)略是組織制勝之本

“戰(zhàn)略”一詞最早在我國古代史學著作《左傳》和《史記》里就已經(jīng)出現(xiàn)：“戰(zhàn)”就是戰(zhàn)斗、戰(zhàn)爭；“略”則指策略、謀略。在西方，戰(zhàn)略(Strategy)一詞源于希臘語“Strategos”，意思就是指揮軍隊的藝術(shù)和科學?！爸匾氖亲稣_的事，而不僅僅是正確地做事”，已故管理大師彼得·德魯克在30多年前就提出了這樣一個堪稱管理思想里程碑的觀點。也就是說，戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行很重要，但更重要的是戰(zhàn)略。大到一個國家、一個地區(qū)，小到一個企業(yè)都必須有自己明確的戰(zhàn)略和定位。從企業(yè)角度看，合適的戰(zhàn)略同樣是企業(yè)成長、壯大的原動力。IBM總裁郭士納則認為“忽略戰(zhàn)略，僅僅關(guān)注于戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行，就會給企業(yè)帶來災難”。有的學者認為，戰(zhàn)略就是一個企業(yè)基本、長期目標和目的的確定，以及為實現(xiàn)此目標所須采取的行動和對資源的分配。也有學者認為，戰(zhàn)略是由目的、目標以及為實現(xiàn)這些目標而采取的主要政策、計劃組成的模式，該模式?jīng)Q定了公司處于或應該處于何種行業(yè)，以及公司屬于或應當屬于何種類型。

2. 金融控股集團戰(zhàn)略就是一個長遠計劃

戰(zhàn)略能夠整合集團的目標和政策，并且使集團上下一致地付諸行動。在理想的情況下，它應當使集團資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場、消費者或客戶相匹配，以便達到股東的預期希望。金融控股集團戰(zhàn)略包括管理者在經(jīng)營集團時所運用的所有競爭行為和業(yè)務措施。簡單來講，金融控股集團戰(zhàn)略就是對集團未來發(fā)展方向和發(fā)展目標，以及相應的資源配置的基本描述。例如，全球擴張戰(zhàn)略成就了“花旗帝國”，以零售銀行業(yè)務為核心的多元化業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略使美國銀行成為本土最大的零售銀行，匯豐集團堅持了全球化與多元化發(fā)展戰(zhàn)略，日本三菱日聯(lián)集團堅持了以日本為中心的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，瑞銀集團實施了由本土向國際化銀行轉(zhuǎn)變的發(fā)展戰(zhàn)略，美聯(lián)銀行突出了多元化經(jīng)營以及零售、公司和投資銀行、財富管理、資本管理四大業(yè)務線。

一個好的戰(zhàn)略規(guī)劃必須具備5個條件：要清晰地界定自己的客戶；有一個不同于競爭對手的為客戶經(jīng)營設計的價值鏈；要作出清楚的選擇、取舍，明確哪些是不去做的；在價值鏈上的各項活動，必須是能夠互相加以促進的；好的戰(zhàn)略規(guī)劃必須實施3~5年，否則就不算是戰(zhàn)略。

第四章金融控股集團的發(fā)展戰(zhàn)略二、影響金融控股集團發(fā)展戰(zhàn)略制定的因素

影響金融控股集團發(fā)展戰(zhàn)略制訂的因素是多方面的，主要包括：社會性、政治性、管理性和利益集團責任性因素；金融業(yè)的競爭環(huán)境和整體行業(yè)吸引力；金融控股集團的市場機會和外部威脅；金融控股集團的資源優(yōu)勢、公司能力及競爭實力；金融控股集團經(jīng)營管理者的個人抱負、經(jīng)營哲學和道德信條。金融控股集團的共同價值觀和公司文化對金融控股集團制定戰(zhàn)略也具有重要影響。

1. 社會環(huán)境變化對金融控股集團的新要求

社會性、政治性、管理性和利益集團責任性等方面的因素為金融控股集團實施什么樣的戰(zhàn)略確定了邊界。金融控股集團在制定戰(zhàn)略的過程中，必須首先明確哪些是合法的、可以進行的行為，政府的金融政策和監(jiān)管有什么樣的規(guī)范，社會居民尤其是金融消費者對金融控股集團有什么樣的要求等。例如，在這次國際金融危機中，一些大型國際金融控股集團由于過度參與高風險金融衍生交易，損失慘重，引起政府和社會各界對金融控股集團經(jīng)營風險的擔憂，對金融集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的反感程度大幅上升，美國奧巴馬政府甚至提出要嚴格限制金融機構(gòu)過度的投資和投機性交易，巴塞爾銀行監(jiān)管委員會也提出要對金融機構(gòu)的交易賬戶和表外實體的發(fā)展加強監(jiān)管等，這些都會形成金融控股集團制定戰(zhàn)略的約束條件。

2. 競爭環(huán)境和行業(yè)吸引力影響金融控股集團的戰(zhàn)略布局

金融控股集團的戰(zhàn)略應當很好地與金融業(yè)的競爭環(huán)境有效地協(xié)調(diào)起來。金融行業(yè)的競爭環(huán)境和吸引力是決定金融控股集團戰(zhàn)略的重要因素，必須使集團的整體戰(zhàn)略適應金融業(yè)的價格、產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、產(chǎn)品或服務特色等競爭要素特點。在國際金融危機后的競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大變化的情況下，金融控股集團應當采取有效的戰(zhàn)略行動，吸取危機中一些大型金融控股集團的經(jīng)驗教訓，保持和提高本集團的市場地位。為了時刻保持戰(zhàn)略主動，金融控股集團應當緊密跟蹤競爭對手的戰(zhàn)略動向，了解金融監(jiān)管、消費者需求和金融技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢，并根據(jù)具體情況制訂相應的戰(zhàn)略對策，直至修改或重新制定發(fā)展戰(zhàn)略。這是作為金融控股集團領導的金融戰(zhàn)略家必須時刻要思考的重大問題。

3. 市場機會和外部威脅因素要求金融控股集團科學規(guī)劃戰(zhàn)略行動

在后危機時代，金融控股集團的領導者應當緊緊抓住我國轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，加快經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快新能源、低碳經(jīng)濟、綠色環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最佳市場增長機會，有效規(guī)避對集團和金融子公司利益及長遠經(jīng)營業(yè)績的外部威脅。受國際金融危機的影響，短期內(nèi)我國不會從“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)管理”制度轉(zhuǎn)向綜合經(jīng)營體制，監(jiān)管機構(gòu)對金融業(yè)綜合經(jīng)營可能更加趨于審慎，早期成立的金融控股集團應該發(fā)揮“領先一步”的優(yōu)勢，在有效控制風險的前提下，通過積極開發(fā)交叉性綜合金融產(chǎn)品，組建統(tǒng)一的網(wǎng)絡信息平臺，建立高效、靈敏、反應迅速的風險控制體系等，最大限度地獲得不同種類金融業(yè)務的協(xié)同效應。同時，要充分把握后危機時代金融監(jiān)管和競爭的動向，了解新競爭者的進入情況，在業(yè)務范圍、金融交叉產(chǎn)品設計等方面堅持依法合規(guī)。這些也都是金融控股集團經(jīng)營管理者必須思考的問題。

4. 資源優(yōu)勢、經(jīng)營能力和競爭實力是金融控股集團的發(fā)展基礎

集團擁有什么樣的資源和能力，以及這些資源和能力具有多大的競爭價值，對于整個集團戰(zhàn)略的制定和實施都是非常重要的。資源、能力和競爭實力是影響金融控股集團戰(zhàn)略制定的重要因素，這些因素的有效組合可以成為金融控股集團的綜合競爭優(yōu)勢，使得競爭對手難以模仿，或者必須付出沉重的代價、經(jīng)歷長時間的努力才能實現(xiàn)。后危機時代的金融控股集團的戰(zhàn)略必須以集團的資源優(yōu)勢和核心能力為基礎。

5. 領導者個人的抱負、經(jīng)營哲學和道德信條對金融控股集團影響深遠

任何公司的成長都與其領導者的個人抱負、經(jīng)營哲學和道德信條有著直接的關(guān)系，成功的公司如此，失敗的公司也如此。金融控股集團是一個龐大的、由眾多金融機構(gòu)組成的“航空母艦”戰(zhàn)斗群，運作這樣一個復雜的企業(yè)組織，集團領袖人物的領導力至關(guān)重要。金融控股集團的領導者既要擁有統(tǒng)攬全局、運籌帷幄、決勝千里的戰(zhàn)略統(tǒng)合能力，也要具備細膩、周密的組織、協(xié)調(diào)和管理能力。

從經(jīng)營哲學和個人價值觀來看，有的金融家信守“大就是美”的信條，采取激進式發(fā)展戰(zhàn)略，不斷收購兼并或增設分支機構(gòu)，不斷擴大經(jīng)營的地理區(qū)域和業(yè)務空間。另外一些金融家則秉持“不求最大，但求最好”的宗旨，追求“效益、質(zhì)量、規(guī)?！钡膮f(xié)調(diào)發(fā)展，追求穩(wěn)定增長的市值，追求濾掉風險后的真實效益。他們對于進入新的、不熟悉的地區(qū)和業(yè)務領域非常謹慎，講求較高的投入產(chǎn)出效果，不輕易并購其他金融機構(gòu)，總體上追求內(nèi)源發(fā)展，在設立子公司和其他分支機構(gòu)上非常謹慎。在與客戶和合作者的關(guān)系方面，有的金融家希望與客戶或合作者建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，有的金融家則完全按照交易優(yōu)先的原則，只要客戶和合作者提供的價格、承諾等方面能夠滿足自己的要求就可以，并不刻意追求穩(wěn)定的客戶和合作者關(guān)系。

金融家對風險的偏好對集團的戰(zhàn)略運作具有較大影響。風險規(guī)避者往往選擇保守型發(fā)展戰(zhàn)略，以將經(jīng)營風險控制在最低；風險承擔者則傾向于制定進攻型戰(zhàn)略，他們信奉“高風險，高收益”的理念，往往通過管理、技術(shù)、產(chǎn)品和服務等方面的創(chuàng)新獲得長期的回報。例如，在這次國際金融危機中，早在次貸危機爆發(fā)的前一年，摩根大通銀行的領導者就注意到房地產(chǎn)市場的風險，開始對沖或整體出售未回收的貸款；在危機爆發(fā)的前三年就采取措施控制在特殊目的公司的風險；在其他大型金融控股集團大做特做CDO等衍生金融業(yè)務的同時，就有意規(guī)避這方面的業(yè)務，從而使摩根大通避免了巨大的損失。領導層審慎的風險管理風格使該銀行在危機中免受重創(chuàng)，成為金融危機中少數(shù)的幸運兒之一。

專欄：金融家在花旗集團戰(zhàn)略發(fā)展中的作用

以匯豐、花旗、JP摩根為代表的國際金融控股集團之所以能躍升為全球金融業(yè)翹首并基業(yè)常青，首先就在于其領軍人物中不乏雄才大略的戰(zhàn)略家。正是偉大的戰(zhàn)略家才能鑄造金融帝國的百年偉業(yè)。

以花旗銀行為例，它之所以能夠如此成功，一個很重要的原因就是在其200多年的發(fā)展歷程中，每一代領導人雖然個性不盡相同，但其偉大的理想始終未變。追求“膽大包天”的目標已經(jīng)成為花旗身上的烙印。在該銀行設立初期，就出現(xiàn)了這樣的戰(zhàn)略家。1891年，當花旗銀行總資產(chǎn)僅有2200萬美元時，它的董事會選擇了詹姆斯·史蒂爾曼·洛克菲勒任總裁。正是這位剛過不惑之年的商人提出了一個在當時就被認為可笑的宏圖：要把一家小銀行建設成為遍布全世界的金融機構(gòu)，要成為全球最大的金融機構(gòu)！這一提法被后來的研究者稱為花旗歷史上第一項宏偉戰(zhàn)略，不僅是因為他語出驚人，更是因為在這位花旗銀行的靈魂、舵手和精神領袖的帶領下，花旗幾乎實現(xiàn)了目標：短短10年間，花旗銀行就從一個“不起眼”的小銀行變成了當時全美規(guī)模最大、資本實力最為雄厚的銀行！

進入20世紀以來，在實現(xiàn)了從一家小銀行向全國最大銀行的戰(zhàn)略目標后，花旗銀行的繼任者們循著前人的思想脈絡，高舉戰(zhàn)略規(guī)劃的大旗，引領著花旗銀行走向了一個個更大的輝煌，實現(xiàn)了從專業(yè)性銀行向全能銀行，從全國最大和最有實力的銀行向世界最大和最有實力的銀行，從在任何方面都是最好的銀行到只在所選擇的領域內(nèi)做得最好的銀行的3次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：1914年有了第一個海外分行，1921年有了第一家國內(nèi)分行；1913年開始從專業(yè)銀行轉(zhuǎn)化為全能銀行；20世紀60年代成為全球最大的銀行；20世紀80年代，實現(xiàn)了從在任何領域都做到最好向只在所選擇的領域做到最好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。正如曾任1952~1959年花旗銀行總裁及1959~1967年董事會主席的詹姆斯·史蒂爾曼·洛克菲勒所說：“銀行最高層領導的任務是盡量避免日常的細節(jié)管理，為銀行處于好的狀態(tài)、好的位置而制定總的政策?！辟Y料來源：鄭先炳解讀花旗銀行［M］北京：中國金融出版社，2005.