跨國(guó)公司從來(lái)都不缺少人才，根本的原因就是它的高薪酬、高待遇可以吸引大量有能力的人。這是一種良性循環(huán)，通過高薪酬吸引優(yōu)秀人才，然后這些優(yōu)秀人才又為公司創(chuàng)造出更多的價(jià)值。

中海殼牌的工資結(jié)構(gòu)包括：基本工資 住房補(bǔ)貼 地區(qū)補(bǔ)貼 年終獎(jiǎng)金。工資是指稅前收入，與其他跨國(guó)公司相似，一般每年發(fā)13個(gè)月的工資。中海殼牌不給員工提供住房，但會(huì)考慮公司地理位置等因素，在員工工資中增加住房補(bǔ)貼和地區(qū)補(bǔ)貼。另外，公司會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成的情況及個(gè)人業(yè)績(jī)的考核情況，將第14個(gè)月的工資作為年終獎(jiǎng)金補(bǔ)發(fā)。

殼牌認(rèn)為，人才是有價(jià)的。高薪是對(duì)員工勞動(dòng)尊重的基礎(chǔ)，是吸引和保持優(yōu)秀人才的重要手段。根據(jù)這一理念，殼牌的薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)遵循對(duì)外部保持競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)部保持公平性的原則。由于殼牌的員工遍布全球各地，采用的是因“國(guó)”制宜，簡(jiǎn)便一貫的薪酬系統(tǒng)，所以，殼牌的薪酬標(biāo)準(zhǔn)定位立足于所在國(guó)家和地區(qū)的生活標(biāo)準(zhǔn)。以北歐生活標(biāo)準(zhǔn)為預(yù)測(cè)基礎(chǔ)，保證世界各地的薪酬水平在當(dāng)?shù)赜休^強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，使殼牌的國(guó)外工作人員能夠像荷蘭人一樣生活，從而給員工提供了一個(gè)舒適的、高質(zhì)量的物質(zhì)生活環(huán)境。

為了保持工資收入水平在同行業(yè)有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，考慮到行業(yè)和地域等因素的影響，中海殼牌每年都要對(duì)相關(guān)行業(yè)的薪資進(jìn)行調(diào)查，比較同行業(yè)及中國(guó)境內(nèi)外資企業(yè)的工資增長(zhǎng)情況，作為每年工資調(diào)整的參考依據(jù)。通過“人高我高”的薪酬管理理念，中海殼牌保持了各層次員工的工資收入水平都有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。這種利用高薪吸引人才的辦法，表面上看單個(gè)人工成本似乎很高，但優(yōu)秀人才通常是“百里挑一”，工作中可以“以一當(dāng)十”。因此，它實(shí)際上減少了冗員，提高了效率，使整個(gè)企業(yè)的總?cè)斯こ杀颈３衷趪?guó)內(nèi)同行業(yè)較低的水平。

工資按級(jí)別設(shè)置

在組織森嚴(yán)的官僚體系里面，一個(gè)人的工資和福利待遇往往和官位大小有著緊密聯(lián)系。官位越高，其工資和福利就越高，官位越低，工資和福利就越少。這種地位決定收入的薪酬體制，基本上無(wú)法反映出一個(gè)人對(duì)工作貢獻(xiàn)的多少。只要你地位高，哪怕尸位素餐，每日無(wú)所事事，也能拿到高工資和高福利。而如果你的地位較低，那即使兢兢業(yè)業(yè)、努力工作，其收入也可能僅僅維持溫飽。

和官位結(jié)合在一起的薪酬模式對(duì)任何組織都有百害而無(wú)一益。那些努力工作但因地位較低而得不到合理回報(bào)的人會(huì)喪失工作的激情，而那些處在高位的領(lǐng)導(dǎo)者則因?yàn)椤昂禎潮Ｊ铡倍チ斯ぷ鞯膭?dòng)力。長(zhǎng)此以往，整個(gè)組織就會(huì)變得僵化，人們的心思都會(huì)投機(jī)于如何“升官發(fā)財(cái)”而非努力工作。

為了體現(xiàn)工資分配的公平性，在中海殼牌的管理體系中，員工工資的高低是按工作級(jí)別設(shè)定的，而工作級(jí)別高低的設(shè)定是根據(jù)崗位創(chuàng)造貢獻(xiàn)大小來(lái)決定的，而不是完全按照“官職位”的高低來(lái)確定。工作級(jí)別制源于英國(guó)軍方的“軍銜制”：每個(gè)崗位有1～2個(gè)級(jí)別浮動(dòng)，員工即使崗位不變，級(jí)別也可以升高，這樣就有利于員工繼續(xù)在這個(gè)崗位上安心工作。

中海殼牌的中層及中層以上管理者，由低到高分為A、B、C、D……等級(jí)別；中層以下，由高到低分為1～15級(jí)，每個(gè)相鄰的工資級(jí)差都保持在一定合理的范圍內(nèi)，即：級(jí)別越低，相鄰級(jí)別之間差距越小，一般在10%～20%；級(jí)別越高，相鄰級(jí)別之間差距越大，一般在12%～30%，以保證每年工資增長(zhǎng)后，各個(gè)級(jí)別之間保持合理的差距。同時(shí)，為了保證員工在升職后工資有上漲的空間，以及每個(gè)崗位員工上崗前的經(jīng)歷和能力的差異，在同一工資級(jí)別內(nèi)，也有0～100%的幅度彈性。

殼牌的員工升級(jí)后，其新的工資標(biāo)準(zhǔn)要分幾個(gè)年頭才能逐步增長(zhǎng)到位。比如某員工因表現(xiàn)良好升級(jí)，但仍在本崗位工作，那么這位員工的工資可能要分兩年才能達(dá)到升級(jí)后崗位的級(jí)別水平。這么做的目的是：級(jí)別晉升后崗位對(duì)員工的工作要求更高，而員工的能力要?jiǎng)偃芜@個(gè)新崗位通常要有一個(gè)過程。因此，這種工資逐步增長(zhǎng)到位的做法，可以激勵(lì)員工更好地工作。