當(dāng)某一戰(zhàn)略已經(jīng)成功之后，每個人都能夠指出它來。我們都是事后諸葛亮，戰(zhàn)略成功之后，我們都能詳細(xì)地說明成功是如何取得的。我在這里想說明的主要問題是：沒有任何局外人，尤其是沒有任何顧問，可以在制訂戰(zhàn)略一事上真正對你有所幫助。

計劃不是戰(zhàn)略

相反，顧問們和職業(yè)經(jīng)理人們往往對于制訂計劃的程序都受過良好的培訓(xùn)。問題在于，這一程序可能有用，但仍然解決不了制訂戰(zhàn)略的問題。亨利·明茨伯格寫道：“解決‘戰(zhàn)略制訂’這一問題，通常的辦法是改善執(zhí)行力?！芾砦幕O(shè)立執(zhí)行官，或者‘加強控制體系?！稍冃袠I(yè)的崛起能幫助企業(yè)加強執(zhí)行力?！?

但是，將注意力集中在計劃程序上而不是戰(zhàn)略制訂上是本末倒置的。戰(zhàn)略的有效執(zhí)行有賴于一個清晰的戰(zhàn)略制訂。為了完成計劃過程而強行為這一創(chuàng)造性的程序貼上“制訂戰(zhàn)略”的標(biāo)簽，就好像不知目的地在何方的飛行員一樣，技術(shù)再熟練也沒有用。如果你不知道自己要飛往哪里，那么起飛也就沒有意義了。

我所要論證的是：不要強迫戰(zhàn)略制訂的過程。制訂戰(zhàn)略不是那么簡單的，不是通過提前計劃好的“頭腦風(fēng)暴法”或者為計劃制訂時間進度表就能夠完成的。如果你對于企業(yè)沒有一個強有力的愿景，那么它就是簡單的。不要讓任何人，包括任何顧問，驅(qū)使你走你不想走的路。看一看你目前的處境、你現(xiàn)有的管理模式和你的員工，想一想你該怎樣去改善。只要不斷去改進，并且精于你所做的事情，那么在時機成熟的時候，調(diào)整過的愿景或者戰(zhàn)略就會明朗起來。

愿景還是使命

如果你對于企業(yè)確實有強烈的愿景，那么你就需要跟你的管理團隊一起分享。我前面所說的一點很重要，即愿景必須從你的大腦中拿出來，放入整個企業(yè)中，使它成為企業(yè)的戰(zhàn)略。但只有愿景本身終究是不夠的，你需要尋求實現(xiàn)愿景的辦法。因為你正處于風(fēng)景階段，所以無法分心來經(jīng)營你的愿景。對于風(fēng)景企業(yè)來說，擁有一個強大的愿景是非常罕見的！

關(guān)于使命和使命陳述人們已經(jīng)寫過很多東西了。但是至今我自己還沒有發(fā)現(xiàn)愿景、戰(zhàn)略和使命的實質(zhì)性區(qū)別。所以，倘若它們之間有什么顯著差別，我在這里是無法與你分享的。我所能確定的是，即使是剛剛啟動的企業(yè)以及風(fēng)景企業(yè)也都曾被強迫設(shè)計出自己的使命陳述和愿景。

提出這樣一些口號是一件非常容易的事情：“我們努力成為顧客的首選”，“我們將提供首屈一指的服務(wù)”，“顧客永遠(yuǎn)是正確的”，等等。困難的是回答這些問題：你將怎樣去實現(xiàn)自己的這個承諾？還有，你的員工知道你對于這一使命的陳述是非常認(rèn)真的嗎？