四關鍵員工管理

領導者都承認，一個組織的業(yè)績很大程度上取決于關鍵員工的表現(xiàn)，因此如何留住并激勵組織內(nèi)的關鍵員工已經(jīng)成為一個非常重要的管理問題。盡管組織采取了各種方法，但結(jié)果卻經(jīng)常差強人意。究其原因，組織并不是真的清楚誰是關鍵員工。如果組織不能清楚地界定關鍵員工，那又怎么管理呢？所以，我們還是先回到最基本的定義問題：誰是組織內(nèi)的關鍵員工呢？

盡管在這個定義上有各種各樣的說法，但不管怎樣，一個基礎條件是，關鍵員工是能夠離職并找到相同或相似工作機會的人。單是這一個條件還不充分，另外一個條件就是員工離開組織后，沒有人能夠在短時期內(nèi)達到他的工作業(yè)績，也就是說，他的工作是很難被替代的。

考慮到這兩個方面，本文嘗試用以下兩個維度來界定關鍵員工：內(nèi)部的可替代性和外部的可流動性。我們分別以低和高來簡單化地表示程度，這樣一來，就可以把組織內(nèi)的員工大致分為四類，依次是：高替代性高流動性、高替代性低流動性、低替代性低流動性和低替代性高流動性。如圖2-1所示：

圖2-1兩維法員工分類圖Ⅰ.高替代性高流動性

這類員工占到組織內(nèi)員工的多數(shù)，他們一般是從事通用技術的人員。當這類員工離職時，組織能夠迅速地找到替代人員。由于這類員工擁有的是一般性技能，因此他們也可以輕松地在外部尋找到工作機會。這類員工在組織內(nèi)是大量存在的。例如，在珠三角地區(qū)，有許多針織企業(yè)，他們雇用了大量的工人。這些工人對組織的歸屬感很低，當他們掌握了必要的技能成為熟手后，他們隨時都有可能離開。當然，企業(yè)與他們也沒有簽訂什么長期的勞動用工合同，通常采用的也是計件工資系統(tǒng)。有一個做針織毛衫的企業(yè)領導者曾這樣來形容：我們的員工有一萬多人，我感覺企業(yè)就像是一家旅店，員工可以隨時check-in，也可以隨時check-out。

很顯然，對于這類員工，領導者不用特別投入精力去管理，只要通過基本的人力資源管理制度加以規(guī)范就可以了。這類員工的流動是必然的，沒有必要大驚小怪。

Ⅱ.高替代性低流動性

流動性的高低是由外部市場決定的。如果一個人習得的技能是特定技能，不能與外部市場接軌，他就很難尋找到外部機會。例如，一個針織企業(yè)的工人，他掌握了一些有關針織的技術，但當?shù)氐尼樋椘髽I(yè)只此一家。如果他不是選擇去外地發(fā)展，那么他的流動性就大大降低了。另外一個非常重要的影響流動性的因素是年齡。從大量的招聘海報來看，企業(yè)都希望招聘到年輕的員工，對于中年人而言，選擇的機會就降低了。此外，隨著年齡的增長，人們對于收入的要求自然會提高，這也使得他在勞動力市場的競爭力下降。與此同時，這些人還要應付來自組織內(nèi)部的年輕人的挑戰(zhàn)。他們掌握的技能在組織內(nèi)部已經(jīng)有了大量儲備，這使得他們又處在高替代性的窘境中。