1定義價(jià)值主張和核心價(jià)值邏輯

在網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建之前必須確定這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系到底要向顧客提供何種價(jià)值，這就是價(jià)值主張問題。清晰的價(jià)值主張既體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略愿景，也決定了積累資源與培養(yǎng)能力的方向，是設(shè)計(jì)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)模塊和制定合作規(guī)則的基礎(chǔ)?，F(xiàn)實(shí)情況更多是這樣的：某家企業(yè)已經(jīng)在某個(gè)市場(chǎng)中有了定位，其經(jīng)營(yíng)也持續(xù)了一段時(shí)間，或許在行業(yè)中有一些競(jìng)爭(zhēng)力，但優(yōu)勢(shì)還不突出，創(chuàng)新的沖動(dòng)促使經(jīng)營(yíng)者試圖創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，在這種情況下，企業(yè)必須對(duì)自己有一個(gè)清晰、客觀的評(píng)價(jià)，通過識(shí)別自身的核心能力，明確自己的戰(zhàn)略意圖，看看是否能夠占據(jù)某個(gè)價(jià)值鏈的核心增值部位，是否能夠掌握一種先進(jìn)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯。

核心能力的不同會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在參與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)時(shí)有兩種不同的身份，一是當(dāng)“小兵”，對(duì)能力要素進(jìn)行有效地整合，走專業(yè)化道路，按照最佳產(chǎn)品的商業(yè)模式為市場(chǎng)提供價(jià)值；二是做“大將”，也就是成為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的主體企業(yè)，通過自己的能力要素使其他企業(yè)圍繞在身邊，并通過特定的價(jià)值創(chuàng)造邏輯將各個(gè)價(jià)值模塊整合在一起，并進(jìn)行持續(xù)地優(yōu)化。值得一提的是，雖說把兩種角色比喻為“小兵”和“大將”，筆者的意思并不是說“小兵”就可以隨便犧牲，而是說企業(yè)在參與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)時(shí)必須明確自己的身份，沒有金剛鉆就不攬瓷器活，只有大家各盡其能才能實(shí)現(xiàn)最大的效率。

以Biogen公司新藥的推廣和上市成長(zhǎng)過程為例 周煊.跨國(guó)公司價(jià)值網(wǎng)絡(luò)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) [M.北京:中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社, 2005.

。Biogen公司在成立之初，明確將研發(fā)活動(dòng)作為公司的核心價(jià)值活動(dòng)，然而，經(jīng)營(yíng)結(jié)果并不令人滿意。盡管Biogen公司擁有一流的研發(fā)能力和很好的研發(fā)成果，但卻一直無法盈利。由于公司并不關(guān)注整個(gè)價(jià)值鏈的其他價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，使得自身戰(zhàn)略也難以獲得成功。當(dāng)意識(shí)到可能出現(xiàn)的問題時(shí)，Biogen公司高層改變了經(jīng)營(yíng)思路，它們認(rèn)為必須依托于某一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，才能找到出口。經(jīng)過仔細(xì)地戰(zhàn)略分析， Biogen公司的戰(zhàn)略選擇有三個(gè)方向：一是通過與另一家藥品公司合作，獲得供應(yīng)鏈能力，這種模式是Biogen公司一直沿用的，但效果很差，并且Biogen公司還要放棄對(duì)新藥AVONEX的部分控制權(quán)；二是建立自己完整的供應(yīng)鏈，這種模式不太現(xiàn)實(shí)，由于該公司目前的實(shí)力與時(shí)間上的限制，無法滿足迅速推廣AVONEX的需要，并且Biogen公司提倡穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理政策，利用商業(yè)貸款來滿足擴(kuò)張資金的需要，也得不到董事會(huì)的批準(zhǔn)；最后， Biogen公司高層認(rèn)識(shí)到，自己擁有核心的價(jià)值創(chuàng)造能力，能夠自主地構(gòu)建一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。于是它選擇了第三條路，按照新產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的價(jià)值內(nèi)容挑選合作伙伴，構(gòu)建以Biogen公司為核心的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。它選擇產(chǎn)品各個(gè)環(huán)節(jié)中最好的企業(yè)進(jìn)行合作，而自己則專注于新藥的研發(fā)和質(zhì)量的控制，它除了保留整個(gè)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)有力的管理職責(zé)和散裝藥的生產(chǎn)外，其余的環(huán)節(jié)全部外包，它們相信成功的關(guān)鍵是外包活動(dòng)而不是管理職責(zé)。當(dāng)然，最終的結(jié)果就是新藥AVONEX得到了迅速推廣，而合作伙伴都通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)獲得了巨大的收益，Biogen公司在這件事情當(dāng)中也學(xué)會(huì)了如何構(gòu)建一個(gè)多方共贏的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。