庸才和“偽人才”導致了企業(yè)的失敗，而將一群不能很好地合作的人才放在一起，也將不會成功。

你也許聽過這樣的故事：

有一次，天鵝、魚和蝦，一起想拉動一輛貨車，三個家伙套上車索，拼命用力拉，可車子怎么也拉不動。為什么？車上裝的東西并不算重呀！

原來，天鵝拼命向云里沖，蝦盡是向后倒拖，魚則向水里拉動。天鵝、魚、蝦都是單打獨斗，向它們自己認定的目標努力，必然不能產(chǎn)生高效。

人們?yōu)榱吮苊膺@種現(xiàn)象，絞盡腦汁地設計了許多“完美的管理模型”。比方說考核，以前的傳統(tǒng)是“德能勤績”，后來大家認為是老傳統(tǒng)、老國企過時的東西；然后就引進了KPI——關鍵績效考核指標，覺得這個很新鮮；KPI還沒有學完，就來了BSC——平衡記分卡，覺得這個工具很了不起，中間還參差360度、左看右看考核方式；平衡記分卡還沒有完全掌握，又來了ELA——價值評估體系。

然而事實證明，無論是怎樣的完美模型，都避免不了人們犯錯的天性。西方的文化和人們的思維模式跟中國不一樣。那有什么不一樣呢？在西方是：你沒有禁止做的我就可以做；在中國卻是：沒有規(guī)定做的我就不做了。

比如采購部，當供應商的材料不合要求的時候，誰組織人員輔導供應商去改善？如果沒有請示品管部，品管部是不會干這個活的；如果沒有請示銷售部，銷售部也不會干這個活。在西方各國卻不是這樣。西方的規(guī)范寫得很簡單，給員工的自由度很大，他們能做的事情很多。

我還曾經(jīng)碰到過這樣的客戶，這個企業(yè)經(jīng)營七八年了，連一個差旅報銷制度都沒有，我說：財務部應該寫一寫，因為報銷跟你們有關嘛。財務部說，報銷雖然跟我們有關，但是每個層級是哪些人我也不知道，到哪些地方出差也不知道，哪個地方的經(jīng)濟狀況怎么樣我們也不知道，這個事情由人力資源部做會比較好，因為他們知道哪些人是什么職別，應該給多少報銷額度。

這不是推卸責任嗎？那這又是為什么呢？很簡單，誰做差旅報銷制度，都會得罪人。除非你定的費用額度高到去出差的人有用不完的錢，才會聽到別人的好話。否則他們就會說：那個王八蛋，整天不出差，就坐在家里卡我們。所以財務部不敢做；人力資源部也不愿意做。

我從1991年以來一直在做一件事情，就是人力資源管理。我可以這樣說，國外的東西生搬硬套到國內(nèi)的企業(yè)，總是水土不服，況且多數(shù)的人對這些國外傳來的“完美模型”都是學習得一知半解。

比如，KPI關鍵績效考核指標，它實際上根本不叫考核工具，而是一個概念?！耙己岁P鍵的績效指標”，這不是多余的廢話嗎？我告訴各位前幾年到內(nèi)蒙古出差，發(fā)現(xiàn)的一個“真理”：內(nèi)蒙古的馬有四條腿、一條尾巴。這是不是真理？有用嗎？

于是有人感嘆，做管理太不容易了，人才多了要冒“小山頭”，人才少了創(chuàng)造不出業(yè)績，而不忠的人才又不敢用！

管理的技術不可缺，管理的藝術也不可少。一個企業(yè)的成功，不僅僅在于其擁有的優(yōu)秀人才，更在于其出色的人才管理。只有企業(yè)多些熟練運用管理技術和藝術的人才，才能使團隊更好地一起協(xié)同工作，提高整個團隊的工作效率。說到底，有人才不一定成功，但只要有人才在，就一定不會失??！

我在給一個客戶做咨詢的時候，他們的高層告訴我：公司的內(nèi)部管理很讓人頭疼，執(zhí)行力差、一盤散沙，問我怎么辦。我告訴他們的老總：很簡單，做每一件事情必須有見證文檔，哪個部門到底應該做什么，個人應該做什么，能寫多詳細就寫多詳細。

還有考核，雖然很難推行，但要看你推行的方法和技巧，一定要讓被考核的對象嘗到甜頭：考核過了就要加工資，至少讓絕大部分通過考核的人有加工資的可能。

他們問我，加工資就會增加人力成本，效益本來也不好。我說：放心，因為考核的結果跟公司的績效掛鉤，只有當效益好了才會加工資。果然，幾個月后那幾個老總用我所說的辦法在企業(yè)試行，大大改善了管理環(huán)境。

每個人都渴望成功，企業(yè)也不例外。企業(yè)的成功，是由企業(yè)內(nèi)的各類人才共同努力達成的：提高生產(chǎn)力，完成一個又一個階段性目標，最終達成結果。然而人才并非機械的組合，只有很好地管理人才，發(fā)揮團隊的效用，才能創(chuàng)造高效率。管理的技術不可缺，當你能利用管理的技術進行科學管理時，剩下的就是“拍肩膀”的藝術了。有人才就沒有失敗，人才是促使企業(yè)成功的唯一路徑。