請原諒我的憤世嫉俗。看到本應(yīng)嚴肅神圣的招聘淪為無聊的游戲，我無比沮喪。它一方面變成了失去意義的形式主義，另一方面又被復(fù)雜化到我們無法認知其目的的層面。

事情完全可以不發(fā)展成這樣，也不應(yīng)該發(fā)展成這樣。這個過程應(yīng)該只是在可能發(fā)展成商業(yè)伙伴的雙方之間的簡單討論。既然你是在發(fā)掘新的雇傭關(guān)系，那么就應(yīng)該真誠地去對待所有這些可能的關(guān)系。你應(yīng)該采取的不是公式化的問答，而是在兩個成人之間開展的目的明確的誠實對話。

這樣，這個部分就會比你預(yù)期的短得多。我這里當然不會給出其他面試技巧書籍中所提供的建議。這樣做有兩個原因：第一，你的書架上肯定已經(jīng)有很多充斥著各式各樣面試巧問的書，我就不用再花時間來重復(fù)這部分內(nèi)容了。第二，我并不希望你隨波逐流地進行一場傳統(tǒng)問答。事實上，如果你能夠把那些書拋到腦后或者送給你的競爭對手，我就再高興不過了。

如果你準備好了一份詳盡的職位描述，完成了審慎的簡歷篩選，并通過電話篩選確定了本來存在的疑問，那么其實你已經(jīng)可以確定這個競聘者是合格的了（其實在很多情況下，選拔就到此為止了）。但我們知道，要成為一個出色的雇員，他們所應(yīng)具備的能力不僅僅是能夠完成工作。我們還需要考慮的是，這個競聘者是否能夠在公司內(nèi)如魚得水并與公司和諧共榮，我們可以通過一場談話來了解這一點。

什么！沒有問題？

可能當我說你應(yīng)該“安排一場面談”的時候，你會覺得我的意思是你應(yīng)該和未來的雇員進行一場隨意的沒有仔細構(gòu)思的對話。放松，我可不是這個意思。你顯然應(yīng)該為這場面談進行事前的計劃并且引導(dǎo)這場探討。你必須從中全面地了解他的個性、動機、推理能力和過往經(jīng)歷。這樣我們才能確定他是否與職位合拍。

是的，在談話的過程中應(yīng)該有一些提問。所有的對話都包含提問，只不過，這里的提問不像上面說的那些，以一種威懾的模式提出。你的問題應(yīng)該隱蔽在那些人力資源管理專業(yè)人士所謂的行為面試中。這一技巧假設(shè)過往行為能夠預(yù)示未來行為。（這很像是我們確定信譽的模式。）

因此，行為面試的方式可以套用進你們的面談中。比如，你描述一個當下的商業(yè)問題案例，并提問：“你曾經(jīng)遇到過類似的情況么？告訴我當時發(fā)生了什么以及你是如何應(yīng)對的?！弊尭偲刚咦约簛砘貞浵鄬?yīng)的過往經(jīng)驗，回答問題，解釋他的行為，并分析當時做法的利弊。你可以準備一系列這類問題，以涵蓋你們所討論工作的方方面面。通過這次面談，你能夠?qū)Ω偲刚哂羞M一步的準確認識，這將幫助你確定他能否在公司里順利地工作。