當(dāng)你被提升為部門的負責(zé)人時，你首先感到的是欣喜，但是一旦你投入到新的工作中去時，你會發(fā)覺迷惘將圍繞著你：

如何對待以往一同奮戰(zhàn)的同事？如何配合企業(yè)的整體目標？如何處理團隊中出現(xiàn)的沖突？等等。你將發(fā)現(xiàn)這一角色的轉(zhuǎn)換使你的工作產(chǎn)生了天翻地覆的變化，甚至以往親切的同事會因為嫉妒而不愿配合你，一些人還會要求離開這支團隊。

我們時常遇到一些陷入迷惘的新經(jīng)理人，他們渴望得到一些切實有效的指導(dǎo)，很多人甚至誠懇地請求我們針對他們的狀況設(shè)計出一門課程，“我們愿意支付費用，只要它真的能夠幫助我們走出困境。”

面對著這些急切的面孔，我們將新經(jīng)理人管理技能視為研究的重點方向之一。

事實上，新經(jīng)理人所面對的問題集中在兩個方面：一是如何盡快轉(zhuǎn)換角色，二是經(jīng)理人應(yīng)該如何工作。

新晉經(jīng)理人應(yīng)該如何轉(zhuǎn)換角色

很多新晉經(jīng)理人因為無法進行自我的角色轉(zhuǎn)換而遭遇失敗，盡管自身的職位發(fā)生了變化，但是他們總是無法進入新的工作角色，對于履行全新的職責(zé)存在著很大的問題。對于這樣一些人，他們必須理解優(yōu)秀員工與經(jīng)理人之間的區(qū)別。

對于員工與經(jīng)理人的區(qū)別，杰克·韋爾奇曾經(jīng)進行了很清晰的辨別：“在成為經(jīng)理人之前，每個人的成功只與自身的成長有關(guān)；成為經(jīng)理人之后，成功則與他人的成長有關(guān)?！表f爾奇的這段話傳達了一個清晰的概念：經(jīng)理人必定是那些能夠促進他人成長的人。

要促進他人成長，就必須進行一個重要的改變：從關(guān)注自身到關(guān)注他人。當(dāng)你是一名員工時，你需要做的是最大化地凸現(xiàn)自身的工作成果和業(yè)績。但是，如果你成了一名經(jīng)理人，你需要提升的是他人的業(yè)績。

一個根本的原因在于：一名員工只需要對自身負責(zé)，而經(jīng)理人則需要對整個團隊負責(zé)。

經(jīng)理人應(yīng)該如何開展工作

對于經(jīng)理人應(yīng)該如何工作，盡管很多管理學(xué)大師提出了很多方式和方法，但是真正有效的方式方法總是來自于一線的管理工作者，尤其是那些卓越的經(jīng)理人，他們從基層員工成長為世界矚目的經(jīng)理人，他們對管理的理解有著更多的可行性。在研究經(jīng)理人的管理技能時，我們進一步關(guān)注了有世界第一CEO美稱的杰克·韋爾奇。

關(guān)于經(jīng)理人的職責(zé)，韋爾奇進行了系統(tǒng)的闡述，結(jié)合自身的實踐，他為我們提供了8條有關(guān)經(jīng)理人的準則，在我看來，他所提供的正是經(jīng)理人所應(yīng)該履行的8項職責(zé)。

第一，堅持不懈地提升自己所領(lǐng)導(dǎo)的團隊，并將與員工們的每一次邂逅都當(dāng)做評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機會。

韋爾奇認為贏得勝利的道理很簡單 擁有最出色的團隊。就像人們常常在比賽之前就已經(jīng)知道哪支球隊會贏球一樣。誰擁有最出色的球員，誰就是最終的勝利者。因此，經(jīng)理人的第一項職責(zé)便是打造一支出色的團隊。要做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下3個方面投入很大的精力和充足的時間：

首先，作出客觀中肯的評估。讓適合的人去做適合的工作，對表現(xiàn)出色的員工進行更多的支持和獎勵，對不合格的員工則采取辭退或調(diào)崗措施。韋爾奇在這一方面做得非常出色，他將員工分為3種：最佳的20%、中間的70%以及最差的10%。那些被評選為最差的10%的員工將會面臨被淘汰出局的結(jié)局。

其次，為員工們提供指導(dǎo)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是教練，他們引導(dǎo)、指正和幫助下屬以提高他們各方面的能力。只有不斷對下屬進行輔導(dǎo)，他們才能夠獲得成長，才能夠組建成一支高績效、高素質(zhì)的團隊。

最后，幫助員工樹立自信心。不斷地贊賞你的員工，對他們表示尊重、關(guān)注和賞識。一個人是否具備自信心是決定其人生成敗的關(guān)鍵。同樣，一支擁有強烈自信心的團隊必定能夠戰(zhàn)勝缺乏信心的競爭對手。 自信心是團隊贏得勝利的助燃劑。

第二，讓員工們擁有夢想，并且去擁抱夢想、實踐夢想。

經(jīng)理人的第二項職責(zé)是為團隊（或企業(yè)）制訂一個夢想，當(dāng)然，制訂夢想只是