17世紀(jì)之前，歐洲人認(rèn)為天鵝都是白色的。但隨著第一只黑天鵝的出現(xiàn)，這個(gè)不可動(dòng)搖的信念崩潰了。于是，慣常思維模式被徹底顛覆了。這就是大家熟知的“黑天鵝事件”。它比喻不可預(yù)測(cè)的、重大的稀有事件，在意料之外卻又改變了一切。在過去的若干年內(nèi)，全球經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，消費(fèi)不斷升溫，股市和商品價(jià)格可謂牛氣沖天，投資者狂熱追逐，市場(chǎng)歌舞升平、越炒越熱。通脹升溫，貨幣供應(yīng)劇增，信貸市場(chǎng)危機(jī)加劇……

在投機(jī)資金的炒作下，石油、金屬、糧食等大宗商品價(jià)格一路高歌，從2001年商品價(jià)格牛市以來，油價(jià)從每桶不足15美元攀升至最高147美元，銅價(jià)從每噸1400美元攀升至最高8900美元，大豆從每蒲式耳4.2美元攀升至最高16.5美元。

這時(shí)的人們才幡然醒悟——“黑天鵝”出現(xiàn)了……

美國(guó)次貸危機(jī)，導(dǎo)致了貝爾斯登、美林證券、房利美、房地美、雷曼兄弟等投行和金融機(jī)構(gòu)或倒閉或被收購(gòu)、接管，華爾街遭遇金融風(fēng)暴，經(jīng)濟(jì)危機(jī)蔓延至歐洲以至全球。

而最近，商品市場(chǎng)的噩夢(mèng)開始來臨。油價(jià)跌破80美元/桶，銅價(jià)跌破4600美元/噸，大豆跌破10美元/蒲式耳……

上證綜指從2007年10月的歷史高點(diǎn)6124點(diǎn)，整整一年時(shí)間跌幅近7成，美國(guó)、日本、歐洲、俄羅斯這些完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)行為的國(guó)家，不得不出手干預(yù)，向市場(chǎng)注入大量資金。然而，頻頻出臺(tái)的“救市”措施使市場(chǎng)信心變得更糟，全球股市一瀉千里、一片狼藉。

冰島、巴基斯坦、烏克蘭這些曾經(jīng)一度看似繁榮的國(guó)家，在本次金融風(fēng)暴中遭遇重創(chuàng)，甚至瀕臨破產(chǎn)的邊緣。以冰島為例，它曾經(jīng)是全球人均收入最高的國(guó)家之一，現(xiàn)在卻因人均欠債20萬(wàn)美元而陷入困境。

金融危機(jī)已引發(fā)世界上很多人產(chǎn)生了精神健康問題，乃至自殺事件不斷發(fā)生。今天，我們掌握的信息前所未有的豐富，但偶然性的災(zāi)難也前所未有的頻繁。

我們的未來不是過去想象的那個(gè)模樣。我們不得不面對(duì)充滿變數(shù)的未來，作出艱難的判斷和抉擇。因?yàn)椴还苣阏J(rèn)為自己多么了解對(duì)手，都必須設(shè)想至少還有一個(gè)對(duì)手藏在你的背后。多數(shù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃只考慮了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，而在某些行業(yè)里，一個(gè)默默無聞的公司完全能在兩年內(nèi)發(fā)展壯大成為市場(chǎng)領(lǐng)袖。所以，你要關(guān)心的不是現(xiàn)有的威脅，而是背后的對(duì)手。

因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要有憂患意識(shí)，要知道生于憂患、死于安樂的道理。

就像我們大家都熟悉的煮青蛙的故事那樣：如果把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會(huì)立刻試著跳出來，由于對(duì)不良環(huán)境的反應(yīng)十分敏感、迅速，結(jié)果免除了被煮死的命運(yùn)。但如果把一只青蛙放進(jìn)溫水中，不去驚嚇?biāo)鼘⒋粍?dòng)。如果慢慢加溫，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂，因?yàn)樗€能夠適應(yīng)水溫的變化。最終當(dāng)溫度慢慢上升時(shí)，青蛙將變得越來越虛弱，最后無法動(dòng)彈，雖然沒有什么因素限制它脫離困境，但青蛙仍留在那里直到被煮熟。這是因?yàn)榍嗤苌眢w內(nèi)部感應(yīng)生存威脅的器官只能感應(yīng)出環(huán)境中激烈的變化，而感覺不出緩慢、漸進(jìn)的變化。等水溫高到青蛙無法忍受時(shí)，它已經(jīng)來不及、沒能力跳出來了。

這正如《第五項(xiàng)修煉》中分析的那樣：在系統(tǒng)研究中，導(dǎo)致許多公司失敗的原因，常常是對(duì)于緩緩而來的致命威脅習(xí)而不察。類似的事情也發(fā)生在美國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)中。在20世紀(jì)60年代，美國(guó)汽車占有絕大部分北美市場(chǎng)，但這樣風(fēng)光的日子卻以很慢的速度漸漸改變。

1962年，日本汽車的美國(guó)市場(chǎng)占有率低于4％，美國(guó)底特律的三大汽車廠商完全不把日本看做生存的威脅。1967年，日本汽車在美國(guó)市場(chǎng)上的占有率接近10％的時(shí)候，這樣的威脅也不曾被正視。1974年，日本汽車在美國(guó)市場(chǎng)上的占有率達(dá)到稍低于15％的時(shí)候，三大汽車廠仍悠然自在。20世紀(jì)80年代初期，三大汽車廠商開始以認(rèn)真的態(tài)度檢討他們自己的做法與核心假設(shè)，但此時(shí)日本汽車在美國(guó)市場(chǎng)的占有率已經(jīng)上升到21.3％。到了1989年日本汽車在美國(guó)市場(chǎng)上的占有率已接近30％，美國(guó)汽車的市場(chǎng)占有率只剩60％左右。美國(guó)汽車“這只青蛙”將來是否有力氣從熱水中爬出來，從美國(guó)通用汽車公司的破產(chǎn)和克萊斯勒汽車公司的重組來看，我們顯然已經(jīng)有了明確的答案。

因此，我們一定要學(xué)習(xí)看出緩慢、漸進(jìn)的過程，必須放慢我們認(rèn)知變化的步調(diào)，并特別注意那些細(xì)微以及不太尋常的變化。如果坐下來仔細(xì)觀看那些退潮后的水注，最初你不會(huì)看到有多少事情發(fā)生。然而，如果看的時(shí)間夠長(zhǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)生物世界原來是動(dòng)態(tài)和如此美麗的；但是移動(dòng)太過緩慢，而我們的頭腦習(xí)慣于較快的頻率，因此很難察覺到較慢的頻率。除非我們學(xué)習(xí)放慢速度，察覺構(gòu)成最大威脅的漸進(jìn)過程，否則將無法避免“被煮青蛙的命運(yùn)”。

所以，當(dāng)我們從微觀角度審視企業(yè)的工作環(huán)境時(shí)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)越是溫情的企業(yè)，極有可能越殘酷。因?yàn)樗鼘母旧贤淌赡愕纳婺芰?，扼殺你的意志；而那些表面看來?duì)員工要求很嚴(yán)格，工作環(huán)境也不是很好的企業(yè)，反而可以培養(yǎng)一個(gè)人的耐力和素質(zhì)，從而在根本上提高你的能力，拓寬你的發(fā)展之路。因?yàn)橛形C(jī)感的人才能避免危機(jī)，反之將勢(shì)必陷入危機(jī)！

同樣道理，正如戴明博士所說：“管理者如果不能計(jì)劃未來和洞察問題，就會(huì)引起人力、材料和機(jī)器的浪費(fèi)，增加制造成本，加大顧客支付代價(jià)，顧客不會(huì)總愿意為浪費(fèi)買單，不可避免的結(jié)果是企業(yè)將失去市場(chǎng)。”

因此，當(dāng)“黑天鵝”出現(xiàn)時(shí)，我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要及時(shí)察覺，要以對(duì)環(huán)境良好的洞察力來決定我們的行為，做始終走在危機(jī)前面的人。

雖然，我們所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境面臨許多潛在的、不容樂觀的因素。但只要我們對(duì)未來充滿信心，進(jìn)行合理的資源配置，確立卓越的發(fā)展遠(yuǎn)見，就會(huì)使企業(yè)擁有持續(xù)成長(zhǎng)必備的適應(yīng)力、創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，作為一名企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)下，切忌悲觀、浮躁和迷失方向，需要靜下心來搞好企業(yè)經(jīng)營(yíng)，降低成本，控制風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)創(chuàng)新。只有在不確定的環(huán)境中把握機(jī)遇、尋求突破，才能將企業(yè)更好地發(fā)展下去。