公司調(diào)查表明，上海高層確實(shí)違反了解聘流程。然而銷售經(jīng)理卻要挾：如果總部撤銷炒人決定，他就辭職。

換到其他公司，很可能會(huì)作出保留銷售經(jīng)理的決定，畢竟銷售經(jīng)理能比銷售主任為公司作出更大的貢獻(xiàn)。但萬(wàn)科是一家制度高于一切、流程高于一切的公司。萬(wàn)科的企業(yè)文化和價(jià)值觀也是“忠實(shí)于制度”、“忠實(shí)于流程”，而不是忠實(shí)于某個(gè)人。

所以，萬(wàn)科老總王石最終做出了出人意外而又在意料之中的決定：上海公司領(lǐng)導(dǎo)層收回成命，銷售主任改為降職降薪，接受銷售經(jīng)理辭職。

在這個(gè)故事中我們看到，銷售主任的目的雖然是“討說(shuō)法”，拿流程說(shuō)事也不過(guò)是他的手段，但從結(jié)果來(lái)看，他卻無(wú)意中維護(hù)了萬(wàn)科流程的嚴(yán)肅性。而王石的決定也恰恰表明他作為最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司制度和流程的重視：如果一旦使用這種例外一次，制度的約束力便減掉3分，嚴(yán)格的“制度”變成了“慣例”；例外2次，“慣例”成了“指導(dǎo)性意見(jiàn)”；等到第3次例外，制度就會(huì)變得一文不值，成為一紙空文。這顯然與王石對(duì)制度的尊重，以及由此期望所有人對(duì)制度和程序尊重的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮相違背。

這種事事以流程為依據(jù)，以制度為規(guī)范的文化，對(duì)萬(wàn)科的發(fā)展起到了極大的促進(jìn)作用。萬(wàn)科集團(tuán)總經(jīng)理郁亮曾說(shuō)過(guò)一句話：“我們有一個(gè)最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡(jiǎn)單，而非做復(fù)雜，做開(kāi)放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，唯有這樣才是長(zhǎng)久之計(jì)。”

采取規(guī)范化、制度化管理而不是依靠人治，是萬(wàn)科能夠健康發(fā)展壯大的原因之一。在萬(wàn)科，下級(jí)不一定要絕對(duì)服從上級(jí)，但是所有的人卻必須服從制度。在萬(wàn)科內(nèi)部的網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫(kù)，里面的制度主要是工作指引型的，也就是說(shuō)制度的內(nèi)容是針對(duì)事情的，它告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。

這種規(guī)范的制度體系使萬(wàn)科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)，大大提高了員工的工作效率，降低了內(nèi)部交易的成本。最重要的是，規(guī)范而又清晰的制度促使員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。十幾年來(lái)，萬(wàn)科被稱為中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！保c這種規(guī)范化的管理不無(wú)關(guān)系。

通過(guò)制度及流程來(lái)管理，是公司能否做大的關(guān)鍵。很多公司規(guī)模小的時(shí)候盈利能力很強(qiáng)，一旦規(guī)模做大，雖然銷售額在不斷上升，但盈利水平卻在不斷下降，原因之一，就是在管理上仍然靠人治而不是流程，結(jié)果導(dǎo)致管理混亂，各種成本急速上升。