克服“應(yīng)急文化”

上述公司的下一個共同特點在于它們都擁有一種克服現(xiàn)在流行的“應(yīng)急文化”的共同思想。這種思想對于這些公司管理體系的成功是至關(guān)重要的，如果沒有它，這些管理體系就根本不能運作得像現(xiàn)在一樣好。

記載保持運營活力必要性的文獻(xiàn)最早可以追溯到1911年。旨在提高工業(yè)效率的美國工程師費雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）在著作中為商業(yè)界設(shè)計了一條新路子，還聲稱采用這條新路子的企業(yè)將會長期獲得比其他企業(yè)更高的利潤。他的新路子就是當(dāng)今大名鼎鼎的“科學(xué)”管理方法——仔細(xì)認(rèn)清和控制工作中的每項個體任務(wù)，這種方法可以極大地提高生產(chǎn)力以及員工士氣。泰勒指出，只有將個體工作處理好才能為企業(yè)作精確的規(guī)劃。權(quán)宜措施從本質(zhì)上來說違反了工作標(biāo)準(zhǔn)化的要求，也就違反了現(xiàn)代公司信奉的科學(xué)管理哲學(xué)的核心內(nèi)容。5

我曾對航空制造業(yè)做過研究，結(jié)果表明，最為成功的企業(yè)不是著眼于應(yīng)急措施，而是更加注重在此之前應(yīng)該采取的措施，也許上述理論就是會出現(xiàn)這種研究結(jié)果的原因吧。這些公司并不是主要依靠尖端的創(chuàng)新成果，而是著力穩(wěn)定關(guān)鍵因素，從而使公司的運營更加流暢，可預(yù)測程度更高。它們提出了一個框架——首先是基本因素的實施，比如妥善的庫存管理與高效的生產(chǎn)運作管理（底層的兩個模塊）；在此之后才實施下一層面的因素（實行統(tǒng)計質(zhì)量控制、密切與供應(yīng)商之間的關(guān)系以及妥善處理制造單元）。采用這種框架的公司展現(xiàn)出了一個醒目的特點：這些公司運營的周期時間變化短——遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其他同行。這又直接導(dǎo)致了成本的降低——這要比單獨減少庫存或者加快運轉(zhuǎn)更加有效。與其他企業(yè)不同，以這種方式安排公司活動給它們大大地節(jié)省了資金。6

為了理解這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因，讓我們再來想一想前面提到的交通的例子：如果一輛車突然掉頭會給其他車帶來麻煩，引起交通混亂。采用維持井然秩序的技術(shù)能夠讓工作流程順暢，這就如同派警車上路能讓司機們更加小心地駕駛一樣——警車的出現(xiàn)可以減少司機不當(dāng)行為以及由此造成的連鎖反應(yīng)事故，還能將高速公路的效率最大化。然而，若是存在某些基本問題——例如高速路上有堵路的建筑——那么警車巡邏帶來的交通情況的改善將受到重創(chuàng)，這些建筑會導(dǎo)致交通堵塞，就連巡邏的警車也將被困在其中，不能發(fā)揮疏導(dǎo)交通的積極作用。因此，如果不首先穩(wěn)定路況，其他更高一級的改善措施也不能發(fā)揮作用。7

交通狀況與工廠的情況十分類似。就比如說生產(chǎn)自動化，如果在此之前的步驟（相當(dāng)于基本“路況”）進(jìn)行得不順利、不及時，那么實行自動化也不會產(chǎn)生多少積極效果。要是庫存數(shù)量不精確、或者材料清單不準(zhǔn)確，那么加速設(shè)備更新也不能有效地加快工作流程。倘若不解決基本流程的混亂因素，那么即使是實施統(tǒng)計質(zhì)量控制也不見得會有多大幫助。