第4章

一套新的管理體系

這些假設曾經(jīng)是商業(yè)機構建立及運作的基礎，但是現(xiàn)在它們已經(jīng)不再適用了。

——彼得F.德魯克（Peter F. Drucker）1

請想一想艾薩克·牛頓（Isaac Newton）先生對重力這個概念的詮釋。幾個世紀以來，他從數(shù)學的角度對此以及其他物理現(xiàn)象作出的解釋，一直是現(xiàn)代科學的基礎。然而，幾百年后，阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein）對同樣的物理事實作出了一個全新的解釋，這一解釋改變了一切。

這兩種解釋都是正確的，他們兩人誰都沒有錯。然而，愛因斯坦的發(fā)現(xiàn)卻表明，牛頓建立在近似值基礎上的基本物理原則不適用于更加極端的情況。對于如何處理這些極端情況，愛因斯坦提出了全新見解，最終為人類開啟了邁向原子時代及更加先進時代的大門。

如果說牛頓的理論為科學界指引了航向，那么，亞當·斯密的分工理論則為當今的商業(yè)界普遍遵循的理念體系奠定了基礎。然而，與牛頓的情況一樣，新的理論假設讓斯密的商業(yè)哲學變得不再適用了。

亞當·斯密曾用大頭針廠的例子讓人們弄清了他那復雜的理論，在那個復雜、不穩(wěn)定又飛速發(fā)展的年代，斯密的理論產(chǎn)生了極為重要的影響。然而，隨著商業(yè)的發(fā)展、顧客口味的轉換以及世界時事的變遷，生產(chǎn)商和供應商們遭受到了嚴重的沖擊。而分工和細化監(jiān)管，斯密理論背后的兩大驅動力，現(xiàn)在卻只能使得企業(yè)損失變本加厲。

那么，在這樣極端嚴峻的情況下企業(yè)怎樣才能克服各種干擾和不確定因素，不斷前進呢？精益動力學給出一個答案。精益動力學的核心內(nèi)容與斯密分工理論中提出的分工和管理任務迥然不同。這種理論不以規(guī)模經(jīng)濟為目標，不是通過防止可預測的、穩(wěn)定的形勢中出現(xiàn)特殊情況而尋求效益。相反，精益動力學強調(diào)創(chuàng)造穩(wěn)定的、不斷增長的價值——豐田、沃爾瑪及西南航空公司的價值曲線清楚地反映了這一點。

這種從管理離散任務向流動價值管理的轉變，成為將動態(tài)條件轉化為巨大優(yōu)勢的關鍵因素。這種優(yōu)勢還會隨著時間的推移而繼續(xù)擴大。

◎精益動力學的5大特征

采用精益動力學的公司在許多方面與同行看起來沒什么區(qū)別。它們生產(chǎn)的產(chǎn)品、提供的服務甚至采取的新路子都與其他公司類似。然而，通過深入的研究，我們發(fā)現(xiàn)這些公司只是表面上看起來與其他公司走了相同的路線，而事實卻不盡然。

那么，究竟是何種因素將采取精益動力學的公司與其他公司區(qū)分開來的呢？請對豐田、沃爾瑪以及西南航空公司的案例作一個更加深入的研究，你將發(fā)現(xiàn)，盡管這三大公司在經(jīng)營項目和基本理念上各不相同，它們卻擁有一系列的共同點：它們都培育出了屬于自己的精益動力能力。它們擁有5大主要特征，正是這些特征使得它們的價值曲線如此相似——也正是這些特征才使得這些公司成為今天優(yōu)秀企業(yè)中的佼佼者?，F(xiàn)在就讓我們分別來看一看這5大特征吧！

未雨綢繆的范式

這些公司最基本的共同點就是它們在危機應對準備上面花了很多心思。當其他公司的發(fā)展規(guī)劃都只是著眼于穩(wěn)定的形勢，在變化發(fā)生后它們才慌忙著臨時抱佛腳時，這些公司卻是一直做好了正面應對外部環(huán)境變化的準備。我們可以從西南航空公司對“9·11事件”的反應、沃爾瑪在嚴酷的市場條件下展現(xiàn)出來的強勁實力——而它的同行凱瑪特卻因此遭受重創(chuàng)（還有稍晚些時候它對卡特里娜颶風的反應）以及在今天油價一路飆升的形勢下豐田公司仍然能夠蒸蒸日上的事實中清楚地看到這一點。正是因為它們對待變化的積極態(tài)度才使得它們免受不良影響的打擊，而其他公司卻不能幸免。

在20世紀80年代，統(tǒng)計學家威廉·愛德華·戴明博士的著作曾經(jīng)引起了一場巨大的質量改進運動。他指出，變化分為兩種：一種由普通原因引起，是一種常見變化，是企業(yè)經(jīng)營中必須要考慮與計劃的一部分；另一種變化是由特殊原因引起，這種變化是由一些異常的外界影響造成并會使企業(yè)經(jīng)營狀況超過統(tǒng)計控制界限。2由于這類變化不能被準確預測，又猝不及防，所以這類變化往往會導致市場混亂或引發(fā)危機。